人力資源部門如何設(shè)定績效指標(biāo)

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一、目標(biāo)值如何定的有競爭性

一要通過一定工具確保目標(biāo)值定的科學(xué)合理。目標(biāo)值定的太高和太低都不好，但在信息不完全對稱的情況下（比如說主管并不實(shí)際參與具體工作的情況），下屬如果有意糊弄上級，拿許多不是問題的問題做借口，目標(biāo)值怎么定都有問題。其實(shí)有一種工具可以解決這個(gè)問題，利用兩頭擠的U型理論設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，只有目標(biāo)值定的合理時(shí)，被考核都才能獲得最大收益，如果偏離合理值，無論高了還是低了，被考核者的利益都將受到損害，在此情況下，被考核者就會(huì)有激勵(lì)自發(fā)地將目標(biāo)值定的科學(xué)合理。

二要適時(shí)修訂，對銷售部門、生產(chǎn)部門、其他某些崗位的量化指標(biāo)，制定的目標(biāo)值與現(xiàn)實(shí)往往有一定距離，需要公司管理人員從績效管理的第一天開始就要做好數(shù)據(jù)采集、日常工作記錄和工作分析，在考核試行期（一般為3個(gè)月）期間，人力資源部和績效考核委員會(huì)組織各個(gè)部門不斷修正各項(xiàng)指標(biāo)和目標(biāo)值，3個(gè)月之后則需要減少目標(biāo)修正的次數(shù)，以保證制定考核目標(biāo)的嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。

二、減少定性指標(biāo)分歧之溝通為王

對于職能部門崗位、生產(chǎn)部門的某些職能崗位，工作業(yè)績相對難以量化，因此我們往往會(huì)采用定性的指標(biāo)，定性的指標(biāo)評定往往帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對其考核結(jié)果的異議。有鑒于此，在定性指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定時(shí)，要重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面工作：

一是在考核之初上下級要充分用運(yùn)目標(biāo)管理法對工作目標(biāo)進(jìn)行清晰設(shè)定，要面對面把每一項(xiàng)考核指標(biāo)的要求講清楚，最好是形成詳細(xì)的考核指標(biāo)說明表，批核的越詳細(xì)越具體，將來對績效結(jié)果的分歧就會(huì)越少。

二是做好過程溝通，制定了科學(xué)的績效指標(biāo)和目標(biāo)值并非一切OK！，做為管理者，上級一定還要進(jìn)行過程把控，對照績效指標(biāo)的定義和目標(biāo)值，看看實(shí)際與計(jì)劃存在哪些差距，還有哪些不切實(shí)際的地方。尤其是在業(yè)推行績效管理之初，上級很難對下級的考核要求表述得比較全面，這就要求上級經(jīng)常督促和檢察下屬的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，及時(shí)修訂考核說明表，并經(jīng)常溝通，爭取對工作的質(zhì)量數(shù)量要求達(dá)成較一致看法，避免在最后考核判定績效結(jié)果時(shí)產(chǎn)生較大分歧。

三是如果考核后上下級對考核結(jié)果產(chǎn)生較大分歧，上級需要就考核標(biāo)準(zhǔn)及尺度等在績效溝通時(shí)給予說明，為什么要這樣考核評判，你希望下屬應(yīng)該怎么做，并針性地給出績效改進(jìn)的建議。