如何控制年度的企業(yè)薪酬調(diào)整？

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當我們真的知道員工需要的是什么的時候，也許他會非常樂意給你服務，這個就叫做忠誠度。在一個層面上我發(fā)現(xiàn)任何的薪酬管理體系都不會，使得員工都滿意，有的甚至還會抱怨，這些現(xiàn)象的發(fā)生，既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意。

留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調(diào)整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。無論在什么問題上人是很難被滿足的，可是出現(xiàn)了問題你就要認真的去完成，認真的去做到，至于薪酬的體系需要不斷的去完善，這個不光也不能只靠、HR來實現(xiàn)，每一個部門的領導者、主管，也應該適當?shù)淖鲆恍┘钫撸瑺幦∽詈玫姆乐蛊髽I(yè)員工人才的流失。

在薪酬方案設計的實踐中，涉及到員工薪酬調(diào)整的方式常見的包括兩種，即崗位變動引起的薪酬調(diào)整和績效考核引起的調(diào)整。崗位變動引起的薪酬調(diào)整基本的操作方法大致相同，即薪級調(diào)整至新晉升崗位所對應的薪級或計算方式?？冃Э己艘鸬男匠暾{(diào)整主要是指員工個人的薪酬調(diào)整與員工本人在本年度的績效表現(xiàn)相關，達到一定考核等級或要求則可以調(diào)整一個薪級或薪檔。

薪酬調(diào)整，歸根結底是在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中利益的再分配。薪酬調(diào)整從理論而言應是服務并促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，但在現(xiàn)實操作中，由于很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中很少甚至根本就沒有考慮到人力資源因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。

因此，薪酬調(diào)整常常出現(xiàn)這樣的局面，即：從理論分析而言薪酬調(diào)整方案是能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略的，但在實際操作中，由于調(diào)整后的薪酬體系利益再分配極大程度上觸及了某分群體的利益，并且新的薪酬方案背后蘊含的價值觀得不到員工的認同，結果往往是新的薪酬體系被群起而攻之，最終卻影響了企業(yè)業(yè)績。

要知道，薪酬體系絕不應該單獨地進行調(diào)整，薪酬是人力資源中最核心的一個組成部分，是與員工利益直接相關的，薪酬體系的調(diào)整，其核心是企業(yè)價值理念的轉變，是企業(yè)對員工能力、業(yè)績、年資、學歷、貢獻價值的轉變，這種轉變，必然會導致一部分人受益，一部分人受損。

并且，在中國企業(yè)真正走入市場時間尚不久的現(xiàn)在，受損的往往是那些在企業(yè)中年資長、背景深、影響大的員工，這些員工基于長時間形成的計劃經(jīng)濟下的薪酬分配觀念，對目前以業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠昀砟钍呛茈y接受的，必然，這部分人會成為薪酬調(diào)整的巨大阻力。

所以HR經(jīng)理可以通過設計良好的薪酬晉升通道、人性化的福利政策，讓員工真正產(chǎn)生歸屬感，減少不必要的人員流動，在控制好直接人力成本的同時，降低間接人力成本和隱性成本，真正做到全面控制人力成本。

薪酬調(diào)整時經(jīng)常會為調(diào)整多少而爭吵，用人部門總覺得本部門員工比其它部門薪酬低，而HR部門總覺得用人部門要求高，超出了公司能承受的成本極限。當HR每年申請的薪酬調(diào)整額度不多的情況下，如何才能發(fā)揮激勵作用，這就需要弄清楚每一個崗位的外部水平，以及公司內(nèi)部同類崗位之間的價值區(qū)別，薪酬調(diào)整要體現(xiàn)差異化、突出重點，做到有的放矢。

總之，HR經(jīng)理在做薪酬福利調(diào)整時，要有信心做到對企業(yè)負責、體現(xiàn)對員工關心同情，同時關注全面成本控制和收入差異化，除此之外，還需做好人員規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升通道設計、薪酬競爭力分析等基礎性工作，真正做到讓員工不為高薪所動，愿意和企業(yè)一起成長，最終實現(xiàn)企業(yè)的人力成本率不斷下降，員工的薪酬收入不斷提高、福利越來越多樣化的和諧局面，實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏。

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