個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效之間的關(guān)系

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企業(yè)過于依賴目標(biāo)對員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭取的業(yè)績。

以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂緦?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大。

可在訂單評估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時(shí)完成了訂單。當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。

所以個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效之間必須要得到平衡，而平衡的關(guān)鍵，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。

第二，指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在制定績效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。

第三，團(tuán)隊(duì)的良好績效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。

第四，大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個(gè)人績效考核結(jié)果的一致性。

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