從銳感與鈍感談人才管理

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一、理性回歸看人才：

人力資源管理是現(xiàn)在企業(yè)管理的核心工作，我們作為企業(yè)的管理者如何做好管理，首先就要反思與總結(jié)如何有效合理的開發(fā)與挖掘人才的潛能與合理的引導(dǎo)，達(dá)到人盡其才，崗有所適的規(guī)律。

特別是在物質(zhì)豐富，精神相對潰乏的時(shí)代，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在人才的管理方面，喜歡用所謂的奇招與偏招。例如：在營銷界，很多高管、老師們津津樂道地從“將梳子賣給和尚”，演義到現(xiàn)在“將胸罩賣給男生”。其實(shí)，這種管理理論，在一定程度上是違背社會規(guī)律與營銷理念的。就算你一次賣出了一批貨，但缺乏可持續(xù)性的力量，只不過是曇花一現(xiàn)。如果企業(yè)鼓勵這種方式的話，則是鼓勵員工投機(jī)取巧，塑造的是副能量的企業(yè)方向?qū)?，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是十分不利。

以多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)真正優(yōu)秀的營銷人才，除了具備我們常見的營銷能力之外。還是一個(gè)非常特別，但被大家很忽視的一個(gè)能力，那是——《士兵突擊》中的許三多所表現(xiàn)出來的——鈍感力。

二、銳感與鈍感人才特點(diǎn)

鈍感力表象是反應(yīng)遲緩，但是這類人才的思維卻非常的縝密，注重細(xì)節(jié)，按性格色彩學(xué)來分類，基本上都是“藍(lán)色”，這正是成大事者的思維共性。所以，從這個(gè)角度分析人力資源管理，在人才的結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行人才的分類，銳感力的人才需要用在創(chuàng)業(yè)與突擊性的工作上，而將更重要的工作會安排在具備鈍感力的員工還完成。

從企業(yè)的生命周期來看，個(gè)人總結(jié)企業(yè)鈍感力的人才發(fā)揮的價(jià)值往往大于銳感力的人才。因?yàn)?，他們是可持續(xù)發(fā)酵的酵母。

銳感力人才，在正面上基本都是創(chuàng)造性的人才，他們在企業(yè)的最前沿，個(gè)性灑脫開創(chuàng)先河。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)期間，是不同或缺的人才。如同西游記中的孫悟空，我們需要引導(dǎo)性的任用，否則就會對管理甚到給企業(yè)帶來致命性的打擊。

當(dāng)然，一流的創(chuàng)造性人才都是銳感力強(qiáng)的，這對于管理層來說，必須具體兩方面的能力：一是包容力，二是引導(dǎo)感化力。

當(dāng)企業(yè)具備一批創(chuàng)造性人才后，如何固化其成績，做到企業(yè)管理可復(fù)制性，那就需要具備一批銳鈍兼?zhèn)涞娜瞬艁磉M(jìn)行流程、標(biāo)準(zhǔn)的梳理與固化。他們在企業(yè)管理方面，雖然創(chuàng)造性差那么一點(diǎn)，但在管理規(guī)范化的建設(shè)方面一定是卓越的。更重要的是他們的悟性非常的好，能夠快速捕捉到關(guān)鍵點(diǎn)。

捕捉問題的關(guān)鍵點(diǎn)就是他們的價(jià)值所在，可以在相對模糊的情況下，協(xié)助創(chuàng)造性人才將目標(biāo)勾勒出清晰的畫面，即將抽象的問題具象化。

銳感力強(qiáng)的人，執(zhí)行力一般是較差的，而執(zhí)行力強(qiáng)的人創(chuàng)造性一般又會是較差的，就是我們理解的銳感型、鈍感型人才的區(qū)別。

鈍感型人才，他們在執(zhí)行的過程中，也在思考與提煉問題關(guān)鍵點(diǎn)。如何做到有效的提升企業(yè)的管理與流程的高效，是具備上進(jìn)心的鈍感型人才的成功之處。他們不會很快的創(chuàng)造，

但一定可以循序漸進(jìn)的完善公司的理論與價(jià)值。

所以，在我們的企業(yè)管理過程中，在合理的區(qū)分出這三類人才，并合理的分配做到人崗匹配，即做到一流的人才搞創(chuàng)造，優(yōu)秀的人才搞標(biāo)準(zhǔn)，行動力強(qiáng)的人才搞執(zhí)行。

三、培訓(xùn)需要針對性

三者之間可以轉(zhuǎn)化嗎?人本能性的內(nèi)容基本上是不可改變的，但我們可以通過工作引導(dǎo)、企業(yè)文化熏陶、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)向?qū)В蛇m量的影響不同類型人才，讓其優(yōu)秀的一面更加優(yōu)秀，不足的一面慢慢調(diào)整。

在人才的潛能調(diào)整與開發(fā)方面，其實(shí)就是我們通常說的培訓(xùn)。個(gè)人認(rèn)為，對于企業(yè)的認(rèn)知態(tài)度，并不是什么樣的人才都可以進(jìn)行培訓(xùn)，需要區(qū)別進(jìn)行。

對于人才的培訓(xùn)方面，個(gè)人認(rèn)為將企業(yè)的發(fā)展與員工發(fā)展相匹配，同時(shí)強(qiáng)調(diào)相互之間的一種契約精神，即員工的培訓(xùn)成長更多的需要考慮到與企業(yè)共成長。不能公司花錢讓員工成長之后拋棄公司而單飛，這是一種契約精神的缺失。

在關(guān)注基層員工與企業(yè)之間的這種契約精神的過程中，我們公司非常注意循序式，即人才的不同的階段進(jìn)行對應(yīng)的知識培養(yǎng)。例如：在基層崗位的人才，更多的側(cè)重在心態(tài)、向心力、行動力及自我認(rèn)識的角度上進(jìn)行培訓(xùn)。而在中層方面更多的重在執(zhí)行力與向上管理的能力，高層需要進(jìn)行戰(zhàn)略與視野的熏陶。

總之，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，切不可跟風(fēng)盲學(xué)，而是需要進(jìn)行中西藥結(jié)合，即要進(jìn)行流程的化驗(yàn)也需要望、聞、問、切。

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