中小企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核之后的五大病癥

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一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題。在沒(méi)有見(jiàn)到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

目前，很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。事實(shí)上，尤其是針對(duì)中小企業(yè)，在導(dǎo)入績(jī)效考核之后，出現(xiàn)了五大病癥：

其一，對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)而言企業(yè)有個(gè)良好的初衷，但工作計(jì)劃可控性差，年初制定的績(jī)效目標(biāo)，年底完成情況多由市場(chǎng)決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，適用面有限，所以對(duì)于一些實(shí)施過(guò)一段時(shí)間的企業(yè)發(fā)現(xiàn)“異常”時(shí)，為時(shí)就有點(diǎn)晚了。

其二，在實(shí)際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過(guò)多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)得不到有效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來(lái)越差，客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。

其三，對(duì)于絕大多數(shù)處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績(jī)效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

其四，企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。而大多數(shù)情況，績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問(wèn)題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

其五，績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審的關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。

事實(shí)上，要改變這種虛假表象下的國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，人力資源管理績(jī)效管理類專家李見(jiàn)明老師認(rèn)為要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心有必要讓績(jī)效管理通俗化，要讓每個(gè)管理者都知道績(jī)效管理是他們?cè)谙聦俟芾碇须S時(shí)都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深?yuàn)W得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個(gè)體系來(lái)運(yùn)作的。

此外，中國(guó)企業(yè)不一定要生硬地搬弄一些工具，只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來(lái)。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長(zhǎng)對(duì)員工考核評(píng)分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績(jī)效管理的意識(shí)，學(xué)會(huì)觀察員工表現(xiàn)并及時(shí)地進(jìn)行反饋。

當(dāng)然，我們必須要學(xué)會(huì)對(duì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對(duì)員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評(píng)來(lái)體現(xiàn)考核結(jié)果。

只有企業(yè)管理者，尤其是中國(guó)中小企業(yè)管理者對(duì)這種思想充分領(lǐng)會(huì)理解，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善，它對(duì)中國(guó)企業(yè)就一定有用；同時(shí)中國(guó)諸多導(dǎo)入績(jī)效管理的企業(yè)才能夠真正的取到績(jī)效管理的“真經(jīng)”，唱出一出出“精彩好戲”。

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