如何帶領(lǐng)好一個團(tuán)隊?

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歐美知名企業(yè)顧問路易斯·卡夫曼所著的《不懂帶人，你就自己干到死：把身邊的庸才變干將》一書，有別于人才管理（企業(yè)教練）、團(tuán)隊管理、方案管理同類書籍，路易斯·卡夫曼的這本書沒有大量引述那些人們已經(jīng)耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)案例，也不在高深繁復(fù)的管理概念中打轉(zhuǎn)，而是在提出一套帶隊伍的4個的原則后，用更多篇幅講解如何在提升管理者語言能力、如何帶領(lǐng)好一個團(tuán)隊、團(tuán)隊管理能力、流程管理能力等方面運用這一模式，具有很強(qiáng)的實用性。

路易斯·卡夫曼在全書開篇就指出了企業(yè)管理者如今面臨的一個共同難題：“別再給員工講道理了，沒人聽！”傳統(tǒng)管理模式都是從問題著手的，我們通常先去調(diào)查問題的由來，試圖描述問題；然后則探索問題的根源，努力弄清楚問題的產(chǎn)生原因、相關(guān)的人、為什么出現(xiàn)；接下來提出解決方案；最后才開始探索將解決方案轉(zhuǎn)化為實施步驟。這一因果關(guān)系模式在解決簡單的“事”時，可能非常有效，但在處理人與人之間的問題，比如一個團(tuán)隊捏合、協(xié)作的問題時，就可能無法清晰描述問題，并誘發(fā)更多的矛盾。

作者提到的“聚焦答案模式”是目前歐美企業(yè)極力推廣的帶人模式，更適用于解決人與人之間的問題。這一模式遵循著名的“奧卡姆剃刀”法則：簡單是最有效的，并可再分解為四項原則：如果東西沒有壞，那就不要去修補(bǔ)它；多做有效的事情；如果一個方法沒用，那就不要繼續(xù)，嘗試其他的方法；如果你發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。很顯然，這一模式有助于祛除管理者、企業(yè)教練、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)追求完美而導(dǎo)致的苛刻，可以從一開始就避免形成團(tuán)隊內(nèi)部過多的排斥和矛盾。

“聚焦答案模式”能夠有效提高管理者、企業(yè)教練、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的語言能力，通過提高傾聽與表達(dá)水平來提升溝通效率。路易斯·卡夫曼指出，管理者常常習(xí)慣于“不繞圈子”的直接表述，在跟下屬、團(tuán)隊伙伴的溝通中大量使用正規(guī)化的商業(yè)語言，會給自己一種有種強(qiáng)大氣場的錯覺，這是一種非常錯誤的溝通方式。如何帶領(lǐng)好一個團(tuán)隊?正確的做法是，盡量運用寬松的、探詢式的語言，引領(lǐng)員工自己思考，談話中聚焦于“盡管有問題，什么還是有效的”，不要去反復(fù)糾結(jié)于缺陷和責(zé)任，以合作的方式共同構(gòu)建解決方案。路易斯·卡夫曼還提醒說，管理者就要求不斷提問“還有什么嗎”，但不要問“為什么”，因為后一問題很容易演化為推諉責(zé)任甚至在場者之間的相互攻訐。

如何帶領(lǐng)好一個團(tuán)隊?人力資源管理專家楊陽老師給出了七步：第一步，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，特別要注意改善工作關(guān)系和團(tuán)隊氛圍，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題；第二步，調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決方法；第三步，幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效，具體的目標(biāo)要能夠用可見行為來描述；第四步，調(diào)用資源幫助員工解決問題；第五步，贊美員工的某個行為，而非翻番贊美；第六步，讓員工對工作進(jìn)度開展自我評估，讓其找到完成剩余工作的辦法；第七步，引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

如何帶領(lǐng)好一個團(tuán)隊?路易斯·卡夫曼強(qiáng)調(diào)，引領(lǐng)員工、培養(yǎng)團(tuán)隊、致力于共同構(gòu)建解決問題的方案，必然涉及到幫助員工解決問題，但需要注意的是，要婉拒超出管理者權(quán)限和能力的要求，并且注重鍛煉員工自己解決問題的能力，絕不要時時包辦。事實上，管理者克制包辦、越位代辦的沖動，不僅是作為管理者、團(tuán)隊領(lǐng)頭人最重要的個人素質(zhì)，而且也決定著團(tuán)隊士氣。很多出色的執(zhí)行者被提拔到管理者崗位后，陷入了“真空恐懼”，即擔(dān)心員工把事情都做完做好了，無從顯示領(lǐng)導(dǎo)的作用、擔(dān)心失去對團(tuán)隊的掌控；這種焦慮心理常常驅(qū)動管理者無謂干預(yù)團(tuán)隊工作及團(tuán)隊成員個人的執(zhí)行，反而會誘發(fā)抗拒、抵觸乃至沖突。

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