關于人力資源服務能力在資源模式中的表現

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傳統(tǒng)能力模式如果僅關注核心能力可能是不完整的。在人力資源服務能力中，公司需要首先確定什么是人力資源職能所需要的能力，之后才可以確定相關員工的個人能力。

人力資源管理的新趨勢之一是其在能力方面的發(fā)展。在人力資源服務能力中，這一概念對于初學漢語的人而言容易被混淆，因為在漢語中，“capability”指能力，“competency”也是指能力，兩個詞的意思是相同的。即使在英語中，人們也常常運用這兩個詞來表達同一個意思。但嚴格地來講，這兩個詞存在著巨大的差異。因此，讓我們來弄清楚他們之間的區(qū)別，以便于每一個讀到這期專欄的人都能夠在今后更加準確地使用這兩個詞，尤其是在將這兩個詞運用于人力資源管理中的時候。

在人力資源服務能力中，“capability”所指的能力主要是指完成成功的商業(yè)導向結果的組織或功能方面的能力。它代表的是人們眾所周知的人力資源管理功能，也就是人力資源管理所擅長的，以及它如何形成各類活動來表現人力資源管理的價值。

“competency”所指的能力主要是一種個人的行為，使某個個體在公司中獲得成功的技能和特質。從這一比較中我們可以得出比較合乎邏輯的結論是，一個公司為了成功地證明其能力，它必須讓那些擁有相關能力的員工幫助它執(zhí)行公司必要的能力。

在翰威特公司的下一代人力資源研究中，在人力資源服務能力中，對于人力資源確定了6項基本的能力。他們是：管理好人才；使高績效的基層員工團隊的價值得到提高，根據企業(yè)的經營策略調整人力資源；推動組織變革；培養(yǎng)領導；運作的有效性和效率。這些能力之所以被稱為是“基本”的能力。當然，也有其他人力資源能力常常被發(fā)現。他們包括：根據公司的價值觀塑造企業(yè)文化；證明公司以客戶為中心的理念；確定和培養(yǎng)員工的能力；獵取人才，實施獎勵人才策略，并且發(fā)展人力資源系統(tǒng)以幫助推動企業(yè)目標的實現。

capability和competency又有怎樣的聯系呢？舉例來說，在人力資源服務能力中，假設人力資源必須有能力來成功地管理人才，這就意味著它需要能夠獵取、招募、雇傭、導向、培訓、開發(fā)和獎勵他們的人才。這些廣泛的各種各樣的任務需要許多不同的個人能力，具體取決于你是在哪個環(huán)節(jié)工作。例如，負責獵取人才的人員必須至少有調查能力和創(chuàng)造能力；負責招募和雇傭的人員必須表現出人際溝通技巧、談判技巧和聚焦客戶關注的能力；負責導向和其他培訓的人員必須有影響能力以及較強的表達能力，等等。這些諸多的個人能力最終只能形成人力資源管理中人才管理的功能。

然而，在人力資源服務能力中，除了那些通過個人能力實現人力資源管理功能的員工，還有高層人力資源主管，他們負責監(jiān)督人才管理方案的制定和實施。這些主管必須具備組織行為敏銳性、預測能力、領導能力和商業(yè)的敏感性。

一個組織可能選擇借此更進一步。在確定實現某項功能所需要的能力之后，他們就可以將重點放在――哪些能力是由企業(yè)內部不同的員工角色所必須具備的。使用上面人才管理的例子，我們可以將必須完成的各項任務進行分類，將各項能力進行分解，我們有不同的角色要求。例如，在人才管理供應鏈的任務之一是獎勵。當我們考慮如何獎勵員工的時候，我們首先必須確保我們有獎勵方案設計者，可能會成為一個優(yōu)秀的或專業(yè)的核心專家。組織方案實施者，常常被確定為商業(yè)伙伴，他們是具體的業(yè)務部門的一部分。還有一些員工服務人員，這些人可能組成一個服務中心。員工可以通過這些人關注他們的薪酬和福利分配，這三個角色中每個角色都需要不同層次的個人能力。

當我們回首人力資源管理部門在過去的許多年的建立過程，我們能夠看到許多變遷。人力資源管理部門最初是一個任務導向的管理部門，主要是執(zhí)行公司內部的員工職能。衡量員工的標準是他們如何較好地做自己的“工作”。隨著人力資源部門逐漸發(fā)展成一個技術部門，人力資源管理活動為企業(yè)其他的業(yè)務過程增加了價值，我們開始看重人們在公司中所扮演的幫助實現商業(yè)目標的“角色”。這意味著，人力資源員工必須獲得并增強他們所必須的能力，以便使自己成為高績效的雇員。對于人力資源員工而言，盡管這仍然是一個重要的考慮因素，但是，現在的重點已經轉移到整個人力資源功能的能力了。關于能力，我們的重點在于具體的個體執(zhí)行其工作任務的績效水平。在人力資源服務能力中，關于能力，重點轉向了人力資源部門集體實現其功能所必備的能力，以確保其公司治理和推動企業(yè)商業(yè)目標的實現。

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