探討績效考評不佳的危害及解決方案

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績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

然而事實上，很多企業(yè)都對績效管理產(chǎn)生了誤區(qū)，他們認為績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)所進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。

我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價的，評價的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式？

比如說某公司，一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現(xiàn)如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。

但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？顯然，這個企業(yè)是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

只要經(jīng)理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經(jīng)理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。在通用，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機會，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。

沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

績效管理是活的，而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網(wǎng)?？己藬?shù)據(jù)時常可以用作溝通與反饋的輪子，但是活人不能讓數(shù)據(jù)粘在網(wǎng)上。無論目標設(shè)定看起來多么合理，KPI多么精準，如果企業(yè)把績效管理都搞成數(shù)據(jù)與量化的考核網(wǎng)，而不是溝通與反饋的契約網(wǎng)，那令人更加崩潰的日子還在后頭。

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