eHR項目實施風險的具體分析與規(guī)避探討

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　　項目是怎么會失敗的呢？我認為主要在這三個方面沒有做好：

　　1、需求分析的不確定性

　　對于項目而言，需求是一個基本的出發(fā)點，我們簽合同時的金額是根據(jù)需求大小確定的，在項目實施中，所有的開發(fā)、溝通也是基于需求進行的，驗收是根據(jù)需求一條條核對的，而服務(wù)則是根據(jù)公司業(yè)務(wù)管理水平等的提升對需求的不斷補充。雖然需求如此重要，變更也是正常的，但是往往會出現(xiàn)到項目驗收時也不能完全確定的情況，為什么呢？

　　2、人員配合

　　在項目實施當中，經(jīng)常出現(xiàn)我們抱怨項目實施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而項目實施人員則抱怨客戶挑剔，不肯配合等等，在開會時相互指責，矛盾越來越激烈，不歡而散，官司一直打到雙方高層

　　3、項目進度緩慢，驗收遙遙無期

　　簽訂合同時，規(guī)定1個月完成，第2個月試運行，第3個月項目驗收，結(jié)果做到第3個月時不僅沒有完成，可能還要幾個3個月才能完成項目，好一點是項目經(jīng)過拖延后好歹完成了，壞一點就是項目成了爛尾工程

　　出現(xiàn)這么多問題，根源何在呢？可以從3個方面來探討

　　1、eHR項目先天不足

　　我們自身存在一系列因素，承載一個eHR項目有一定的困難。

　?、僮陨砣肆Y源管理水平不足。這并不意味人力資源部無能，多是由公司的現(xiàn)狀決定的。例如公司對人力資源管理不重視，人力資源部就幾個人，卻要面對公司幾百甚至上千人，人力資源部每天能完成各種例行性工作就很不錯了，難以完成高層領(lǐng)導(dǎo)等要求的各種分析報表。還有公司的政策經(jīng)常變化，老總一言堂，人力資源部只能被動執(zhí)行。從這個角度而言，雖然國外的人力資源管理已經(jīng)相當成熟和先進，國內(nèi)一些大城市和沿海正在迎頭趕上，但是從整體而言，我們這個行業(yè)還是不成熟的，因此，我們需要一方面充分用eHR里的工具減少各種例行性工作的時間，一方面學習先進成熟的理念，了解成熟的案例，在公司的人力資源管理上提出長遠的發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)公司決策層逐步重視人力資源管理

　?、趀HR的目標、規(guī)劃和選型沒有明晰化。我們在選型時往往會說兩句話，一是：“我們買一個人力資源軟件，就是為了改善業(yè)務(wù)流程，固化管理制度，至于做成什么樣子，你就得拿最好的給我們。”二是：“現(xiàn)在我們還有很多業(yè)務(wù)不清楚，等我們做的時候再說”。也就是說，我們預(yù)先對eHR項目沒有做好充分的準備，就憑著滿腔激情開始了eHR項目，這樣“曾經(jīng)有一個eHR項目放在我面前，我沒有珍惜，等我失敗的時候我才后悔莫及”。

　?、畚覀儗θ肆Y源管理的理解過于理想化。隨著人力資源管理理論的發(fā)展，不斷出現(xiàn)一些新的理念，例如審批流程、素質(zhì)模型、全員績效等，有些客戶容易被這種理念所迷惑，不管是否理解這些理念，了解理念存在的基礎(chǔ)，以及具體的應(yīng)用實踐，就在eHR項目強行加入這些理念。以審批流程為例，有些制造型公司具體使用系統(tǒng)的就幾個人，大家抬頭不見低頭見，結(jié)果還要上審批流程；以全員績效為例，覺得360度考核比較全面，對所有員工都來一個360度考核，于是乎出現(xiàn)有些員工可能會給公司一兩百人打分的現(xiàn)象，這種績效考核的有效性是值得懷疑的。

　　需要指出，eHR軟件供應(yīng)商在項目選型階段應(yīng)該重視這些現(xiàn)象，一方面主動引導(dǎo)客戶梳理人力資源管理制度，為項目打下一個可靠的基礎(chǔ)，一方面引導(dǎo)客戶確定一個可行的目標，而不是為了拿到訂單做出各種欺瞞客戶的行為，例如大量的口頭承諾等。