績效考核：要結(jié)果也要過程

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

     ——“勝者為王，敗者為寇”，這似乎成為千百年來人們不爭的事實(shí)，但沒有曾國藩“累敗累戰(zhàn)”的執(zhí)著精神，就不可能有后來的一代“湘軍”，這樣的“失敗者”讓人們另眼相看。   ——“黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”，這也已經(jīng)深入人心倍受變革 者的推崇，但今天一個(gè)個(gè)轟然倒下的“企業(yè)英雄”，無不是當(dāng)年不擇手段會(huì)捉“老鼠”的“好貓”。   我們應(yīng)當(dāng)冷靜，我們應(yīng)當(dāng)反思。   績效 考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。銀行股改 上市 后，要把 公司治理 貫徹落實(shí)到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來，讓我們的人際“和諧”起來，讓我們的企業(yè)“長壽”起來，企業(yè)年終考核就必須重視過程考核。   僅有結(jié)果考核是不夠的   毫無疑問，搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)要的就是結(jié)果，人們?cè)僖膊粫?huì)去干不賺錢的買賣了。但以結(jié)果論英雄的績效考核，看問題是看“點(diǎn)”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題。   1、引誘造假   2002年，美國上市公司頻頻暴發(fā)誠信危機(jī)，安然、環(huán)球電訊的關(guān)聯(lián)交易，世通、施樂、Adelphia的利潤造假，Tyco的逃稅，安龍的隱滿損失，安達(dá)信的會(huì)計(jì)造假，美林證券的散布虛假信息等等，這一切背后都隱藏了一個(gè)不爭的事實(shí)：董事會(huì)把CEO當(dāng)作賺錢的“機(jī)器”和“工具”，一年比一年高的利潤指標(biāo)壓得CEO們喘不過氣來；CEO的高薪激勵(lì)制度，使得他們變得越來越貪婪，不斷透支公司價(jià)值，制造出一個(gè)個(gè)驚人的“業(yè)績”。   任何管理者都知道一個(gè)簡單的道理，獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)因此增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。上市公司造假，既有來自董事會(huì)的外在壓力，也有來自CEO的內(nèi)在動(dòng)力，如果企業(yè)目標(biāo)考核只考核結(jié)果不考核過程，上市公司這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正。   2、掩蓋真象   考核什么就收獲什么。為什么現(xiàn)在百年老店越來越少，短命的企業(yè)和企業(yè)家越來越多，原因之一就是我們考核體制有問題。   現(xiàn)在企業(yè)年終考核主要是考核看得見的“結(jié)果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。上市公司看得見的“結(jié)果”是價(jià)格（市值），它是“虛”的，受企業(yè)外部市場(chǎng)因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線”和“投機(jī)”；上市公司看不見的“結(jié)果”是價(jià)值，它是“實(shí)”的，決定它的是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、管理等因素，做的是“長線”和“投資”。   股市價(jià)格總是圍繞價(jià)值上下波動(dòng)，這是市場(chǎng)常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營的“結(jié)果”并不等于股市變化的“結(jié)果”。如果企業(yè)把人民幣升值、石油價(jià)格上漲、投機(jī)者炒作帶來的股票上漲，也當(dāng)作企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭能力，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。并且，這種虛假的市場(chǎng)繁榮和突如其來的一夜暴富，會(huì)更加助長CEO的賭性和盲目擴(kuò)張。   3、割裂整體   如果我們把一個(gè)組織比作一個(gè)狼群，要生存是狼群的組織目標(biāo)，我們假設(shè)這個(gè)目標(biāo)量化為數(shù)字就是每日狼群要捕羊二十一只。首先把狼群分為二組，每組每日捕羊十只半；然后把任務(wù)落實(shí)到每一只狼的頭上，每日 每只捕羊二只。為規(guī)范管理，捕羊數(shù)一律按上繳羊尾巴數(shù)為考核依據(jù)，每只狼報(bào)酬與每日 捕羊數(shù)掛鉤。結(jié)果會(huì)出乎管理者意料之外，狼群的本性是集體行動(dòng)，離開組織協(xié)作狼是無法捕到羊的。   又如，一個(gè)企業(yè)挖油，一個(gè)員工挖了九百九十九米沒挖到就退休了，另一個(gè)員工接著挖，挖一米就挖到了，如果以結(jié)果論英雄來考核的話，挖九百九十九米的員工沒獎(jiǎng)，挖一米的員工有獎(jiǎng)，這顯然是不公平和不合理的。把一個(gè)不能分開的東西硬要分開來考核，不是以組織績效論英雄而是以個(gè)人績效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠(yuǎn)的。   巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。企業(yè)重視和加強(qiáng)績效過程考核，就是要發(fā)現(xiàn)和抓住誰在企業(yè)“裸泳”！   制度決定結(jié)果   鄧小平有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業(yè)年終考核，不僅要有好的結(jié)果，而且還要看好的結(jié)果是怎樣來的，來得干不干凈。因此，企業(yè)過程考核首先是要考核企業(yè)制度執(zhí)行的情況。   好的制度一定會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。有一個(gè)眾所周知的分粥故事，說的是七個(gè)僧人曾經(jīng)住在一起，每日 吃的是一大桶粥。一開始，他們通過抓閹來決定誰來分粥，這樣下來，一周只有自己分粥的那一天能吃飽。后來，他們開始選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥，然而有的人為了多分一口粥，開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得小團(tuán)體烏煙障氣。然后，大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人評(píng)選委員會(huì)，但他們常常互相攻擊，扯皮下來粥吃到嘴里全是涼的。最后他們想出一個(gè)方法輪流分粥，分粥的人要等大家拿完了以后吃剩下的最后一碗，為了保證自己吃的不比別人少，分粥的人就必須公平分配，這樣大家相安無事、和睦相處地一起過著幸福的生活?？梢?，好的分配制度既可防止腐敗也可提高效率。   如果企業(yè)離開制度去考核結(jié)果，就有可能導(dǎo)向員工為了結(jié)果可以不擇手段。制度是規(guī)則和程序的集合，是維護(hù)企業(yè)有序運(yùn)行的保證，是企業(yè)價(jià)值觀的強(qiáng)化手段，也是每一個(gè)管理者和員工道德建設(shè)的“底線”。一個(gè)嚴(yán)格、規(guī)范、成熟的企業(yè)，是在一切按制度辦事的管理中成長起來的。制度高于一切，讓制度來守護(hù)我們的“家園”，本身就是我們要追求的結(jié)果。   遠(yuǎn)大就是一個(gè)靠制度來管理企業(yè)的公司。從大到公司發(fā)展規(guī)劃，小到禁止在公司周圍一公里范圍內(nèi)消費(fèi)的生活細(xì)節(jié)，都寫進(jìn)了公司制度，公司制訂出來的正式制度文本多達(dá)300份，1400多條，7000余款，大約70萬字，公司制度統(tǒng)籌委員會(huì)專門負(fù)責(zé)這些文件的審訂和管理，制度是懸在每一個(gè)管理者和員工頭上的一根“高壓線”。   讓制度來制約過程，就是要把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業(yè)年終考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)問題再去懲罰員工，引導(dǎo)管理者的管理由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾?，?ldquo;消防”隊(duì)長轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;防火”隊(duì)長。   流程決定結(jié)果   制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統(tǒng)一性，就要求將制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序；另一方面，當(dāng)成長型企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)營積累下來的經(jīng)驗(yàn)曲線也就會(huì)固定化為一定的辦事習(xí)慣、風(fēng)格和原則。因此，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行考核，就像要定期對(duì)汽車進(jìn)行檢查維修一樣，管理者也需要定期對(duì)企業(yè)流程運(yùn)行情況進(jìn)行“檢查維修”。   ISO9000將企業(yè)流程定義為：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或者相互作用的活動(dòng)”。簡單的說，流程就是以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，輸入一定資源，以最短最優(yōu)的中間環(huán)節(jié)，輸出一定結(jié)果，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增價(jià)的過程。根據(jù)活動(dòng)的內(nèi)容可分為工作流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程；根據(jù)活動(dòng)的環(huán)節(jié)可分為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)；根據(jù)活動(dòng)在價(jià)值可分為創(chuàng)造價(jià)值的流程和支持服務(wù)的流程。中國銀行業(yè)正在進(jìn)行流程再造，目的就是要由以產(chǎn)品為中心的部門銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒蹄y行。   流程銀行的基本要求是：   1、機(jī)構(gòu)扁平化   機(jī)構(gòu)扁平化就是從客戶需要出發(fā)，通過簡化和優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，直接貼近客戶，把企業(yè)組織機(jī)構(gòu)由金字塔型變?yōu)橹苯訛榭蛻籼峁┮徽臼健?ldquo;套餐式”、全方位服務(wù)的扁平化組織。位列全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司的MBL，過去投保的整個(gè)流程需要30個(gè)步驟，跨越五個(gè)部門，需經(jīng)過19位員工手，整個(gè)過程需要5-22天。有人推算這其中真正創(chuàng)造價(jià)值的僅有17分鐘，僵化的處理程序促使大部分時(shí)間耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上。實(shí)施管理流程改造后，MBL削減了100個(gè)原有的職位的同時(shí)，每日 工作量增加一倍，處理一份保單只需4小時(shí)，即使復(fù)雜的任務(wù)也僅需2-5天。   2、組織垂直化   流程銀行的組織架構(gòu)，由職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制。職能制的組織，是以產(chǎn)品為中心，以總、分、支行為基礎(chǔ)，按照研發(fā)、采購、生產(chǎn)、 銷售 來設(shè)立結(jié)構(gòu)，實(shí)行“分塊”考核的機(jī)構(gòu)，又稱為“部門銀行”。事業(yè)部制的組織，是以客戶為中心，以前、中、后臺(tái)相分離，按照個(gè)人客戶、公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶等來設(shè)立結(jié)構(gòu)，實(shí)行“分條”考核的機(jī)構(gòu)，又稱為流程銀行。在垂直化的流程銀行中，前臺(tái) 營銷 和服務(wù)、中臺(tái)審批和監(jiān)控、后臺(tái)核算和管理。任何人都必須按程序辦事，實(shí)行流水作業(yè)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)不可能由一人從頭辦到底，前臺(tái)一個(gè)人“干”，中后臺(tái)兩個(gè)人“看”。流程銀行職能相互分工，相互監(jiān)督，有利于提高工作效率，提高服務(wù)質(zhì)量，降低費(fèi)用成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。   3、管理標(biāo)準(zhǔn)化   標(biāo)準(zhǔn)化使工序成為科學(xué)。雖然流程和標(biāo)準(zhǔn)不能產(chǎn)生藝術(shù)品，但是能穩(wěn)定地產(chǎn)生一定質(zhì)量的可預(yù)見的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞做食品沒有中餐館的花色品種多，但它能成為全球的巨無霸，是因?yàn)辂湲?dāng)勞的操作流程和標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的食品《操作規(guī)程》500多頁，牛肉餅一項(xiàng)就有20頁，涉及40多項(xiàng)操作規(guī)程，各項(xiàng)工序有嚴(yán)格規(guī)定。生菜從冷藏到成品不得超過2小時(shí)，炸薯?xiàng)l在成品生產(chǎn)停放不得超過7分鐘，牛肉餅不得超過19分鐘，否則均為不合格。員工好的績效，有的是靠嚴(yán)格的操作規(guī)程和程序生產(chǎn)出來的，有的則是靠自身技能和主觀努力生產(chǎn)出來的，從“結(jié)果”上來看沒有區(qū)別，但從過程上來看其意義顯然不大一樣，后者不具有普遍性和持久性。   4、導(dǎo)向客戶化   也就是說，銀行流程由以產(chǎn)品為中心、以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為中心、以客戶為中心、以業(yè)務(wù)為中心。例如有一個(gè)例子，在一家企業(yè)的季度會(huì)議上， 營銷經(jīng)理 A說：最近銷售做得不好，但主要是因?yàn)楦?jìng)爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們預(yù)算少得可憐；財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：削減了你們的預(yù)算，是因?yàn)楣镜脑牧铣杀旧仙徊少徑?jīng)理D跳起來：采購成本是因?yàn)槎砹_斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。 人力資源 部經(jīng)理面對(duì)此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責(zé)任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了。”顯然，這幾個(gè)部門經(jīng)理對(duì)自己崗位職責(zé)是清晰的，但并沒有帶來企業(yè)所期待的目標(biāo)績效，就是因?yàn)樗麄冎粚?duì)自己獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，是以某一個(gè)崗位、某一個(gè)部門的客戶為中心；而不是對(duì)企業(yè)利潤來源的客戶負(fù)責(zé)，以整個(gè)企業(yè)、整個(gè)流程的客戶為中心。   流程銀行就是要找到流程的利潤點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、銜接點(diǎn)和控制點(diǎn)，讓流程來規(guī)范人、約束人、管理人，保證企業(yè)象工廠生產(chǎn)產(chǎn)品一樣，把所需要的“結(jié)果”按照預(yù)期的要求，有計(jì)劃的生產(chǎn)出來。   技術(shù)決定結(jié)果   把過程變?yōu)橐环N制度，把制度變?yōu)橐环N流程，把流程再變?yōu)橐环N技術(shù)，這是企業(yè)家以期達(dá)到“沒有管理的管理”的最高境界。其實(shí)，離開了計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，要對(duì)傳統(tǒng)銀行進(jìn)行“根本性”的流程改造是不可能的。用IT來管理企業(yè)又稱IT治理企業(yè)，它是指利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、軟件等技術(shù)，量化管理對(duì)象和管理行為，對(duì)企業(yè)實(shí)行集中化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化管理的一種活動(dòng)和方法。   目前，企業(yè)普遍應(yīng)用的IT管理系統(tǒng)有：企業(yè)資源管理（ERP）、業(yè)務(wù)流程管理（BPM）、決策支持系統(tǒng)(DSS)、 戰(zhàn)略管理 （SEM）、 人力資源管理 (HRM)、 財(cái)務(wù)管理 (FM)、辦公自動(dòng)化(OA)、客戶關(guān)系管理(CRM)、風(fēng)險(xiǎn)管理(MRS)等。在現(xiàn)代社會(huì)，如果管理沒有電腦、網(wǎng)絡(luò)和軟件的輔助，那簡直是無法想象的。   企業(yè)管理 的集中化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，使管理可以覆蓋到任何人、任何地方、任何時(shí)間、任何內(nèi)容。排除了管理中人的主觀隨意性，克服了管理不到邊、不到點(diǎn)、不到位的問題，優(yōu)化了管理流程，規(guī)范了管理程序，細(xì)化了管理對(duì)象，強(qiáng)化了管理力度。中央提出“科學(xué)執(zhí)政、民主執(zhí)政、依法執(zhí)政”，把“科學(xué)執(zhí)政”放在首位具有深遠(yuǎn)的意義。   ——美國戴爾計(jì)算機(jī)公司成立僅僅10年，其銷售量2005年已超過業(yè)界老大康柏公司，其存貨期只有6天（而我國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天）。戴爾公司的管理模式，就是成功地運(yùn)用了計(jì)算機(jī)、通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如它們直接面對(duì)每一個(gè)客戶按訂單生產(chǎn)的營銷形式，運(yùn)作成本低、反應(yīng)速度快的效果都是典型的數(shù)字化管理。   ——沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)之一，就是專門建立了世界上最先進(jìn)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)調(diào)度系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。它還和休斯公司合作，發(fā)射了專門衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息收集、處理、傳送和遠(yuǎn)輸車輛的定位、聯(lián)絡(luò)、調(diào)度。全球4000多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫存以及人流、 物流 、資金流等情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。   ——瑞士的雀巢集團(tuán)總部利用信息系統(tǒng)，對(duì)分部在全球400多個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)、資金、質(zhì)量實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，總部隨時(shí)監(jiān)控資金在世界各地運(yùn)作的情況，在幾分鐘內(nèi)就能調(diào)動(dòng)分散在全球的幾十億、上百億資金。   ——福特汽車公司提高應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，完成一個(gè)票據(jù)審核流程由原來的2周縮短為2小時(shí)，專門負(fù)責(zé)票據(jù)處理的人員由500人減少到150人。而福特公司投資800萬美元開發(fā)的知識(shí)管理系統(tǒng)，運(yùn)行后的第一年為公司節(jié)約運(yùn)營成本就達(dá)2.4億美元。   在2004年，中國金融業(yè)爆出多件駭人聽聞的大案要案:從中航油在國際期貨市場(chǎng)5億美元的巨虧，到中國銀行哈爾濱河松街支行行長攜款10億潛逃加拿大，緊接著又爆出建行長春支行3億元存款神秘蒸發(fā)大案，這兩年來共有十幾家證券公司因資金黑洞問題而倒閉…，層出不窮的金融案件像一陣陣強(qiáng)勁的風(fēng)暴，沖擊著尚待完善的中國金融體系。   一個(gè)充滿問題的企業(yè)就像一條被污染了的河流，面臨問題的人其實(shí)是處于河流的下游，接觸到的是問題的結(jié)果，是表面現(xiàn)象。針對(duì)具體問題逐個(gè)解決，就像在河流的下游治理污水，屬于被動(dòng)防守。如果要從根本上解決問題，就要從上游污染源入手，如果不從上游入手治理，那么下游將永無寧日。因此，在企業(yè)管理改進(jìn)中，不僅需要在下游治理污水，更要從上游治理污源。   用IT來管理企業(yè)，就是防止企業(yè)管理停留在一般“加強(qiáng)管理”的空洞口號(hào)上，克服人性的弱點(diǎn)，依靠流程化的監(jiān)控和制度性的強(qiáng)制，把管理變?yōu)榧夹g(shù)手段，用技術(shù)來制約和監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)行，從源頭上解決問題。計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)24小時(shí)盯著每一個(gè)人、每一件事、每一個(gè)地方，使好人可以用它來保護(hù)自己，讓壞人想犯錯(cuò)也無法犯錯(cuò)。   過程考核從抓 執(zhí)行力 開始   量子基金曾有一個(gè)業(yè)務(wù)非常好的交易員，據(jù)說他的業(yè)績引起了索羅斯本人的關(guān)注。索羅斯請(qǐng)他到辦公室來陳述，在聽完其陳述后，索羅斯決定解雇他，人們不解地問，這么好的交易員為什么要解雇他，索羅斯回答說，他的業(yè)績好是由于超限使用信用額度，對(duì)了就可多賺，錯(cuò)了就會(huì)多賠，他的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤，我不想犯錯(cuò)，所以他必須離開。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行！   有好過程一定有好結(jié)果。   ——如果好過程沒產(chǎn)生好結(jié)果，要么是你的過程還不夠好，需要進(jìn)一步改進(jìn)；要么是外部不確定性環(huán)境影響，下一次繼續(xù)堅(jiān)持做就會(huì)有好結(jié)果。   ——如果不好的過程產(chǎn)生了好結(jié)果，這說明這種結(jié)果是偶然得來的或是投機(jī)取巧獲得的，不可能重復(fù)，不具有普遍性和必然性。   在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的初期，雖然一些企業(yè)也有一些好的結(jié)果，但這些結(jié)果主要是靠機(jī)遇加運(yùn)氣，現(xiàn)在我國經(jīng)濟(jì)開始走上微利時(shí)代和規(guī)范化以后，制度、流程和技術(shù)就比結(jié)果更重要了。   一個(gè)成功的企業(yè)，5%在于決策，95%在于執(zhí)行。一個(gè)不執(zhí)行的制度、流程和技術(shù)和一個(gè)執(zhí)行不好的制度、流程和技術(shù)，比沒有制度、流程和技術(shù)更壞，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)制度、流程和技術(shù)執(zhí)行力的考核尤為重要。《執(zhí)行力》一書談到：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居 零售 業(yè)榜首，而造成不同的原因，則是企業(yè)制度、流程和技術(shù)執(zhí)行力的差異。   加強(qiáng)過程考核，就是考核企業(yè)制度、流程和技術(shù)的執(zhí)行力，檢查制度、流程和技術(shù)在運(yùn)行中還存在什么問題，企業(yè)如何更進(jìn)一步去堅(jiān)持它、完善它、改進(jìn)它，把我們好的結(jié)果用制度、流程和技術(shù)更進(jìn)一步固定下來，使企業(yè)更好地去堅(jiān)持好的成果、鞏固好的成果、發(fā)展好的成果。   百年老店，就是把一個(gè)好的企業(yè)管理制度、流程和技術(shù)，堅(jiān)持一百年、執(zhí)行一百年、捍衛(wèi)一百年的企業(yè)！   當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯(cuò)的“路”有問題。企業(yè)績效長期上不去，員工工作老是出差錯(cuò)，此時(shí)，作為問題的管理者，最重要的工作不是去管人——要求他們趕快出成果、不要重犯錯(cuò)誤，而是要去修“路”，即修改企業(yè)的制度、流程和技術(shù)，讓企業(yè)的制度、流程和技術(shù)去解決企業(yè)的績效問題和員工的差錯(cuò)問題。