零售管理系統(tǒng)冠軍不一定能夠成為零售管理系統(tǒng)管理人員

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11月初，身為一家公司老總的朋友以其慣有的雷厲風(fēng)行，將一個零售管理系統(tǒng)管理人員撤下降職成為零售管理系統(tǒng)人員，并將其帶領(lǐng)的零售管理系統(tǒng)人員合并至其他兩個零售管理系統(tǒng)小組之中。

這個零售管理系統(tǒng)管理人員是朋友一年前從零售管理系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的冠軍直接提拔出來的。然而，一年過去，她的業(yè)務(wù)能力下降不說，團(tuán)隊(duì)管理能力也未見提升，所帶領(lǐng)的零售管理系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績一直在拖公司的后腳，每個月為公司的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成“挖坑”。

那天晚上，朋友打電話問我對此事的看法，我說非常支持這樣處理，一個好的士兵不見得能成為好的指揮官、好的將軍，更何況公司已經(jīng)為她傾注了許多心血，不進(jìn)則退，沒有進(jìn)步就應(yīng)該撤下來，否則將影響公司今年目標(biāo)的達(dá)成，更將嚴(yán)重影響公司明年的經(jīng)營績效。

關(guān)于是否提拔一線零售管理系統(tǒng)人員成為零售管理系統(tǒng)管理人員，劉春雄老師曾在《戰(zhàn)術(shù)價值的升華》博文中有一段精彩論述：

“有的一線人員，業(yè)績好得不得了。但不能提拔他，提拔了就不會工作了，術(shù)的價值就沒有了。這種人就是有術(shù)無道。他的術(shù)就只是個人之術(shù)、崗位之術(shù)。”

毫無疑問，企業(yè)對零售管理系統(tǒng)冠軍與零售管理系統(tǒng)管理人員的“術(shù)”與“道”的要求，是不同的。

零售管理系統(tǒng)冠軍與零售管理系統(tǒng)管理人員所擔(dān)負(fù)的角色、應(yīng)具備的職業(yè)技能和工作時間安排存在著巨大差距。

一線零售管理系統(tǒng)冠軍，在公司內(nèi)部主要工作是向零售管理系統(tǒng)管理人員匯報并聽從其指揮；在公司外部是將自己區(qū)域內(nèi)的市場基礎(chǔ)工作做好即可，是一種純粹的被管理、自我管理和客戶協(xié)調(diào)的工作職能。

零售管理系統(tǒng)管理人員，對其所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成負(fù)全責(zé)，并承擔(dān)著對其團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)、指導(dǎo)之職責(zé)，在公司內(nèi)部其主要工作是“上傳下達(dá)”、團(tuán)隊(duì)的管理與部門間的橫向溝通協(xié)調(diào)；在公司外部負(fù)責(zé)的是所有客戶的管理事務(wù)等等。

其實(shí)，上面所說的巨大差距，歸根結(jié)底，就是零售管理系統(tǒng)冠軍與零售管理系統(tǒng)管理人員兩者的工作價值觀不能搞混了。

當(dāng)零售管理系統(tǒng)冠軍晉升成為零售管理系統(tǒng)管理人員時，如果想要成功實(shí)現(xiàn)由被管理者到管理者的轉(zhuǎn)換，就必須首先確立與零售管理系統(tǒng)管理人員角色相匹配的工作價值觀。

否則，就不能擺正角色，不能正確履行崗位職責(zé)，并最終影響到其率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的達(dá)成。那么，像上面那個被撤下降職成為零售管理系統(tǒng)人員的“下野”現(xiàn)象將頻率出現(xiàn)。

零售管理系統(tǒng)冠軍的業(yè)績好，只說明自己的“手藝”好、技藝超群，但這種“手藝”如果不能快速變成可復(fù)制和推廣的理論和方法，自己的角色不能迅速轉(zhuǎn)換，顯然就不適合成為零售管理系統(tǒng)管理人員。

所以，從某種意義上講，如果將“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”這一論點(diǎn)放在零售管理系統(tǒng)人員的提拔標(biāo)準(zhǔn)來看，我是持反對意見的。

如果一個優(yōu)秀的零售管理系統(tǒng)人員在公司進(jìn)行了一段時間的培養(yǎng)之后，還不能順利轉(zhuǎn)換其角色認(rèn)知，并嚴(yán)以律已、以身作則，那么，這個“好士兵”就不應(yīng)該以成為“將軍”為職業(yè)目標(biāo)，因?yàn)槟菢又粫尮竞妥约合萑肜Ь场?/p>

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