創(chuàng)新要搶先進入客戶心智

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    我們都知道耐克在運動市場的出色表現，不過，在20世紀70年代初，在美國運動鞋市場上占據領先地位的品牌是阿迪達斯、彪馬等品牌。當時，在美國逐漸興起慢跑熱，無疑這是一個機會。但是，耐克的競爭對手們對這個商機的反應似乎并不敏感。

    1974年，耐克公司把一種外形酷似“華夫餅干”式樣新型脫烷橡膠鞋底應用于新產品中，這種新款運動鞋鞋底帶有小橡膠圓釘，并且鞋底的彈性比市面上流行的產品更強。結果，恰恰是這項并不復雜的創(chuàng)新為耐克帶來了機會，不但銷售額猛增，還使公司迅速發(fā)展起來，并超越了競爭對手阿迪達斯、彪馬等品牌。到20世紀80年代中期，耐克就已經成為全美最大的跑鞋制造商。耐克能夠長期在運動跑鞋市場獨領風騷，與其“追求創(chuàng)新”的理念密切相關。在理念上，耐克的老板菲爾·奈特爾強調“每6個月就呈現給消費者一個新面孔”。在組織體系上，耐克公司把精力主要放在設計上，具體生產則外包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產成本，這種虛擬制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市場。無獨有偶，米其林與耐克有有著出奇相似的成功。

    30多年來，米其林輪胎一直是世界輪胎市場的主導者。不過，米其林獲得超越競爭對手的機會始于鋼絲輪胎的生產經營。早在20世紀30年代，米其林就開始關注并致力虞鋼絲輪胎的研究開發(fā)。不過，基于鋼絲輪胎在行駛時的高摩擦聲及高額制造成本，當時競爭對手們對這種技術并不認同。但是，到了20世紀60年代，汽車制造商與用戶卻接受了鋼絲輪胎。競爭對手們猛然醒悟，但為時已晚，米其林已經為他們高高筑起了一道難以逾越的品牌壁壘。有人做過統計，輪胎行業(yè)2/3的發(fā)明源于這家以“永遠創(chuàng)新”為口號的公司。當然，對于耐克、米其林的成功不僅僅來源于以技術為中心的產品創(chuàng)新，還源于整個企業(yè)系統聯動，包括營銷上的創(chuàng)新?？梢钥隙ǖ氖牵a品創(chuàng)新往往會推動營銷創(chuàng)新。這就如畫家作畫，有素材才有發(fā)揮空間。

    微軟公司CEO鮑爾墨認為，創(chuàng)新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的唯一途徑。實際上，企業(yè)應從這句話悟出這樣的道理：既然競爭對手可以可以用創(chuàng)新來攔截，那企業(yè)就可以用創(chuàng)新來進攻與超越競爭對手。企業(yè)大可不必悲哀，或許只要一個機會就可以讓富有遠見的企業(yè)成功。不但超越了競爭對手，甚至把競爭對手遠遠地甩在身后。也就是說，創(chuàng)新不但是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的法寶，還是扭轉競爭格局的利器。商學大師邁克爾·波特認為，若是競爭對手無法迅速察覺到新的競爭趨勢，那么最先發(fā)動創(chuàng)新的企業(yè)則有可能因此而改變彼此的競爭優(yōu)勢。

    企業(yè)創(chuàng)新的重心與著力點為謀求某一創(chuàng)新點上先于競爭對手，通過創(chuàng)“第一”實現對競爭對手的超越。要知道，客戶的注意力永遠都在“第一”身上，就具有了先聲奪人之勢，并以先入為主快速實現占位，進入客戶的心智。基于此，企業(yè)創(chuàng)新可參考以下四個思路：

    做新的客戶細分市場的第一

    營銷大師阿爾·里斯、杰克·特勞特在合著《22條商規(guī)》中，提出了著名的細分法則：一段時間后，一個產品類別將會進一步細分，并形成兩個或者更多的產品類別。諸如IBM公司是第一家進入計算機領域的公司，但后來DEC公司的進入卻開創(chuàng)了小型計算機這一新類別。

    可見，市場細分可以為后進入者帶來新的市場機會。

雖然市場雖然不能無限細分，但是卻可以深度細分，選擇更為明確的目標市場，并進行更為精準的市場定位，或者換個角度細分，打破原有的市場細分標準。雖然競爭對手可能某個品類或某個細分市場上占據統治地位，但是企業(yè)卻可以采取差異于競爭對手的全新的細分標準，來進行市場細分，細分的結果是自己為這個細分市場的第一個進入者。諸如，飲料以前都是按營養(yǎng)成分、產品功能等要素細分，后來又出現了以性別為標準的細分，使飲料分了男女。