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上海OA中的PM思想(孫洪波)
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孫洪波知識(shí)管理作為一種管理理念,是需要長(zhǎng)期堅(jiān)持并且努力形成文化的活動(dòng)。從這個(gè)概念上來講,很明確,知識(shí)管理不是項(xiàng)目,因此也就不能按照項(xiàng)目管理的組織和運(yùn)作方式來進(jìn)行管理。但這并不是說項(xiàng)目管理的思想和方法不能運(yùn)用在知識(shí)管理中,隨著項(xiàng)目管理的意義被更多的人所認(rèn)可,項(xiàng)目管理中的一些思想也已經(jīng)慢慢演變?yōu)槠毡檫m用的管理理念,這些思想也同樣適用于知識(shí)管理。
目標(biāo)的SMART原則
提起知識(shí)管理的目標(biāo),我們可以列舉很多,比如在合適的時(shí)間把合適的知識(shí)傳遞給合適的人,提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)組織創(chuàng)新,保護(hù)組織的知識(shí)資產(chǎn),避免知識(shí)隨著人才的流失而流失,獲取更多的商業(yè)利益等等。當(dāng)你的組織確定要實(shí)施KM的時(shí)候,可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分,但是它們卻不能作為指導(dǎo)具體知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)的目標(biāo)。因?yàn)榍懊嫠械倪@些說法,都不符合項(xiàng)目管理中目標(biāo)的SMART原則,就是
- S Specific 明確的陳述
- M Measurable 可以衡量的結(jié)果
- A Attainable 可以達(dá)成的目標(biāo)
- R Realistic 合理,實(shí)在 或者說是能和實(shí)際工作相結(jié)合
- Trackable 可以跟蹤的
什么樣的知識(shí)管理目標(biāo)才符合SMART原則呢?例如提高組織競(jìng)爭(zhēng)力,可以按照明確和可衡量的原則具體化為市場(chǎng)占有率,用戶認(rèn)可率,利潤(rùn)的提高等等。但是這些指標(biāo)是受多種因素影響的,并不能準(zhǔn)確確定哪些是由知識(shí)管理帶來的,而且這一目標(biāo)對(duì)知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)的針對(duì)性和指導(dǎo)性也不強(qiáng),不符合R和T的原則,因此它不是一個(gè)理想的目標(biāo)。知識(shí)管理作為一種管理理念,需要通過具體的活動(dòng)來落實(shí),理想的目標(biāo)也應(yīng)該是和具體的活動(dòng)想結(jié)合的。就象一個(gè)人說自己經(jīng)常參加體育活動(dòng),他可能是經(jīng)常去健身房,也可能是經(jīng)常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么,他的體育活動(dòng)一定是通過某項(xiàng)特定的活動(dòng)體現(xiàn)出來的。他參加體育活動(dòng)是為了身體健康,但是健康卻不是一個(gè)好的目標(biāo),用身體健康來指導(dǎo)自己鍛煉的人多數(shù)情況下可能會(huì)流于形式,真正的目標(biāo)必須和具體的活動(dòng)結(jié)合,比如每天堅(jiān)持健身30分鐘,跑步5000米等。知識(shí)管理也是這樣,討論研究的時(shí)候可以說知識(shí)管理如何如何,到了真正要實(shí)施的時(shí)候,就不能只是談?wù)勎幕⒗砟钍裁吹牧?,必須落?shí)到具體確定的活動(dòng)上,如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國(guó)有讀書會(huì)(雖然近期高建華的離職使讀書會(huì)的作用受到了一些質(zhì)疑)、西門子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原則的知識(shí)管理目標(biāo)也應(yīng)該和具體的活動(dòng)相結(jié)合,針對(duì)具體的活動(dòng)來設(shè)定,前面我們羅列的目標(biāo)其實(shí)更適合作為Vision而不是目標(biāo)。因此,一個(gè)組織開始實(shí)施知識(shí)管理的過程可以是這樣的,定義自己的Vision,就是你最希望通過知識(shí)管理解決的問題;選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動(dòng);為這些活動(dòng)制定一個(gè)符合SMART原則的目標(biāo);然后開始PDCA的過程,就是計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)。
我們可以給出幾個(gè)樣板目標(biāo)供大家參考,如知識(shí)庫(kù),目標(biāo)可以是兩年內(nèi)知識(shí)庫(kù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品知識(shí)點(diǎn)的覆蓋率達(dá)到95%,知識(shí)庫(kù)的瀏覽量達(dá)到xxxx;知識(shí)社區(qū),目標(biāo)可以是一年內(nèi)95%以上的組織成員加入社區(qū),人均訪次數(shù)達(dá)到XX次等等。
走出成功的第一步
知識(shí)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期活動(dòng),需要長(zhǎng)期的投入,投資的收益也是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。但是在任何組織中,有一個(gè)成功的第一步是很必要的。大家都知道知識(shí)管理需要高層的支持,但是作為獲得支持的一方也應(yīng)該及時(shí)以業(yè)績(jī)回報(bào)高層的支持,堅(jiān)定他們繼續(xù)支持知識(shí)管理的信心;同時(shí)高層也需要你的成功來說服其他的資源爭(zhēng)奪者,讓組織的所有成員明白他們?yōu)槭裁丛敢饨o知識(shí)管理以長(zhǎng)期的支持和投入。P公司的個(gè)人黃頁(yè)系統(tǒng)就是一個(gè)典型的例子,系統(tǒng)最初建設(shè)的時(shí)候得到了高層的大力支持,但是由于系統(tǒng)本身的問題和應(yīng)用推廣不力,公司員工不愿意使用,一兩年來一直勉強(qiáng)維持。后來,公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,個(gè)人黃頁(yè)本來可以借此機(jī)會(huì)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)使之成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要工具。但是由于前期的不成功,高層不愿意對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的投入,個(gè)人黃頁(yè)陷入了一種尷尬的狀態(tài),不做改進(jìn)就難以作出亮麗的業(yè)績(jī)使高層滿意,而沒有令高層滿意的業(yè)績(jī)就不能獲得進(jìn)一步改進(jìn)的資金和人力支持,由此可見第一步的成功對(duì)知識(shí)管理的重要意義。
拋開高層的因素,就象項(xiàng)目管理中要有Milestone一樣,知識(shí)管理也需要有成功的Milestone激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì),為后期的進(jìn)一步活動(dòng)提供參考經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)管理的第一步從哪兒開始就是一個(gè)值得思考的問題。很多企業(yè)經(jīng)理乃至業(yè)內(nèi)人員一提到知識(shí)管理,言必稱隱性知識(shí),從骨子里認(rèn)為只有隱性知識(shí)才算是真正的知識(shí)管理,顯性知識(shí)只是低層次的初級(jí)工作。但是在現(xiàn)實(shí)中卻不能總是盯著隱性知識(shí),雖然隱性知識(shí)帶來的潛在收益可能會(huì)大于顯性知識(shí),但是畢竟隱性知識(shí)的共享和傳播也存在著一些難以克服的困難和障礙。喬丹是個(gè)偉大的籃球運(yùn)動(dòng)員,把籃球變成了一種藝術(shù),但是即便是他傾囊相授也不可能培養(yǎng)出來另外一個(gè)喬丹。也就是說,有些隱性知識(shí)或者說技能是因人而宜的,除了知識(shí)提供者的無私分享,知識(shí)接受者的悟性、天資和個(gè)人努力也是極端重要的。在組織中,即便沒有喬丹這樣的天才特例,肯定也有些東西是無法通過共享和傳播得到倍增的,畢竟人的思想成熟是有過程的,讓20多歲的人去理解40歲的人的思想及其內(nèi)涵是有些勉為其難。即便是正確的理解了也未必是好事,失去了年輕人的激情和沖勁對(duì)企業(yè)也不一定有利。我們并不是說隱性知識(shí)不能共享,而是說這種共享是有條件的,隱性知識(shí)的收益固然大,但是成功的風(fēng)險(xiǎn)也更高。對(duì)于知識(shí)管理這樣還沒有成型方法論,大家都在摸索階段的活動(dòng),從隱性知識(shí)開始不是一個(gè)好的選擇。相對(duì)而言,顯性知識(shí)實(shí)施起來各方面都比較明確,更容易獲得成功,同時(shí)也是一個(gè)摸索隱性知識(shí)管理方法論的機(jī)會(huì)。如果您的組織是剛剛開始進(jìn)行知識(shí)管理,那就先不要考慮那么多,不妨先從顯性知識(shí)開始,來一個(gè)成功的第一步吧。
控制范圍,及時(shí)反饋
項(xiàng)目管理是非常重視對(duì)項(xiàng)目范圍和變化的控制的,通過各種流程確保項(xiàng)目在限定的時(shí)間和限定的資源下達(dá)成雙方都可以接受的結(jié)果。知識(shí)管理也是這樣,對(duì)于已經(jīng)確定的目標(biāo)和工作范圍,一般情況下不宜盲目擴(kuò)大,以免出現(xiàn)事事都想做什么都沒做好的情況。尤其需要注意的是不要試圖用知識(shí)管理去解決一些本來屬于基本管理的問題?,F(xiàn)實(shí)中存在著這樣一些現(xiàn)象,有些公司實(shí)施一些改革計(jì)劃,找咨詢公司上新系統(tǒng)的根本目的并不是為了提高管理水平,而是一種擺平內(nèi)部政治斗爭(zhēng)的方式。知識(shí)管理很多時(shí)候也可能會(huì)扮演這樣一個(gè)角色成為斗爭(zhēng)的工具,這種情況下,一方面知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該因事而宜避免成為斗爭(zhēng)的犧牲品,另一方面也要在確定的范圍內(nèi)積極努力,做出實(shí)際的成績(jī)來,用業(yè)績(jī)?yōu)樽约旱拇嬖谕渡弦黄薄S幸痪湓捳f的很精彩,把最簡(jiǎn)單的事情做到最好就是成功。跑的最快的人其他各方面不一定好,但是他一樣是個(gè)優(yōu)秀的體育運(yùn)動(dòng)員。對(duì)知識(shí)管理來講,只要能把一項(xiàng)活動(dòng)堅(jiān)持做到最好,讓組織從中獲得明確的收益,也就是知識(shí)管理的成功。
任何項(xiàng)目都存在變化,世界上沒有完全按照計(jì)劃完成的項(xiàng)目。在知識(shí)管理中,我們尤其歡迎變化,有變化才有利于我們進(jìn)一步摸索知識(shí)管理中存在的內(nèi)部規(guī)律,才能根據(jù)變化不斷調(diào)整自己的策略和措施,逐步形成一個(gè)完善的知識(shí)管理體系。尤其是對(duì)知識(shí)管理這樣一個(gè)新的概念,沒有成熟的方法論,無論是失敗和成功都可以給我們未來的活動(dòng)以借鑒,任何變化都值得我們認(rèn)真關(guān)注。項(xiàng)目管理有一套PDCA的體系來管理執(zhí)行過程,知識(shí)管理也一樣,在設(shè)計(jì)系統(tǒng)除了要有一套完整的跟蹤評(píng)估和反饋系統(tǒng),還要保證系統(tǒng)本身的靈活性,為隨時(shí)可能發(fā)生的變化做好充分的準(zhǔn)備。一個(gè)僵化的系統(tǒng)可能是意味著知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)把寶全部押在“初期的設(shè)想肯定是正確的”上面,賭注是團(tuán)隊(duì)的未來。作為知識(shí)管理團(tuán)隊(duì),應(yīng)該及時(shí)調(diào)查和聽取組織成員各方面的反饋和意見,隨時(shí)根據(jù)他們的需要和組織的特點(diǎn)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行必要的調(diào)整,只有獲得用戶支持和認(rèn)可的系統(tǒng),才能算是一個(gè)成功的系統(tǒng)。
孫洪波
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