怎樣用沈陽OA信息化來應(yīng)對員工流動？

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     在咨詢業(yè)務(wù)快速增長、專業(yè)能力迅速提升的同時，A公司的不少優(yōu)秀員工被客戶和競爭對手以高職高薪挖角。表面上，員工的高流動率似乎會嚴(yán)重影響A公司的發(fā)展。但實際上，它的發(fā)展步伐不但沒有放慢，近幾年反而不斷加快。這是如何實現(xiàn)的呢？

    如何降低員工高流動率的影響，保證企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，是大多數(shù)知識密集型企業(yè)長期面臨的一個難題。咨詢公司A同樣也面臨著這樣問題，但是，它的發(fā)展步伐不但沒有放慢，近幾年反而不斷加快，目前已經(jīng)牢固樹立了自己所在領(lǐng)域的強(qiáng)大品牌和專業(yè)實力。這是如何實現(xiàn)的呢？

    總結(jié)A公司的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們看到它通過知識管理找到了一條應(yīng)對員工高流動率的有效途徑。

    作為最早引進(jìn)并實踐知識管理的企業(yè)之一，A公司截止到2007年底，在內(nèi)部知識管理系統(tǒng)當(dāng)中已經(jīng)積累的文檔總數(shù)量約25萬篇，平均每個工作日更新的文檔數(shù)量達(dá)到200篇，已經(jīng)形成了700多個知識地圖，員工每年平均貢獻(xiàn)文檔數(shù)量為300篇，文檔的重用率在70%左右。這些來自個人、來自項目團(tuán)隊的知識的沉淀為A公司搭建了一個公司級的穩(wěn)定的可積累的知識平臺，使得個體員工離職的影響能夠被最小化。此外，A公司還推廣應(yīng)用了多種方法，來促進(jìn)知識保存和傳遞，減少員工高流動率的影響。

   1 導(dǎo)師制--縮短新人適應(yīng)期

    當(dāng)有員工離職的時候，企業(yè)最緊要的事情就是招聘新人填補(bǔ)空缺，讓新人盡快進(jìn)入角色，縮短新人適應(yīng)期，減少員工離職帶來的沖擊。

    A公司的做法之一是導(dǎo)師制，即給所有新入職的員工明確一位導(dǎo)師。在新員工試用期開始時，由人力資源專管人員與相關(guān)同事一起協(xié)商，考慮該員工的導(dǎo)師人選。導(dǎo)師的正式職責(zé)一般到員工轉(zhuǎn)正為止，但多數(shù)情況下，即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師和員工仍然能夠保持良好的指導(dǎo)與被指導(dǎo)關(guān)系。

    一般來說，導(dǎo)師和直接經(jīng)理不是同一人擔(dān)任，直接經(jīng)理更多承擔(dān)業(yè)務(wù)管理職責(zé)，而導(dǎo)師更多承擔(dān)專業(yè)輔導(dǎo)角色。導(dǎo)師通常要求是專業(yè)資深、富有經(jīng)驗的人員，A公司規(guī)定原則上公司合伙人、副合伙人、業(yè)務(wù)線經(jīng)理每年至少為一名新員工、至多為五名新員工擔(dān)任導(dǎo)師。

  2  知識地圖--根據(jù)角色系統(tǒng)學(xué)習(xí)

    為促進(jìn)新員工盡快進(jìn)入角色，同時也為使一些填補(bǔ)中高職位人員流動空缺而晉升的員工能夠快速適應(yīng)角色要求，A公司的另一個重要方法就是制作知識地圖。所謂知識地圖，就是針對特定的需要，將相關(guān)的知識和信息進(jìn)行梳理、分類、分級并形成相應(yīng)的索引、鏈接，幫助使用人員快速檢索和方便閱讀。

    A公司的知識地圖主要針對崗位、專業(yè)領(lǐng)域或項目等設(shè)立，幫助相關(guān)人員快速掌握該崗位、該專業(yè)領(lǐng)域或者該項目的基礎(chǔ)知識、核心方法、重要經(jīng)驗，從而使相關(guān)人員能夠盡快形成相應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)，快速達(dá)到知識與經(jīng)驗的要求。

    隨著對具體崗位的要求的變化、專業(yè)領(lǐng)域知識的不斷積累等，知識地圖會不斷更新。多數(shù)知識地圖要求定期檢查、更新，更新的周期一般為一個月到半年不等。

   3沈陽OA系統(tǒng)系統(tǒng)--搭建企業(yè)級知識平臺

    要想減少員工流動對公司的影響，最根本的就是把個體的知識轉(zhuǎn)化為公司的知識，把個體的知識積累、個體間的知識共享，轉(zhuǎn)化為公司級的知識積累和共享。

    公司級的知識積累和共享需要公司級的知識管理系統(tǒng)，而不僅僅是共享文件夾、郵件系統(tǒng)或者個體間的聊天記錄，因而A公司在2001年左右就開始使用知識管理系統(tǒng)，并且延用至今。在這個系統(tǒng)當(dāng)中積累了幾年間所有的知識和經(jīng)驗，形成了海量的知識庫。

    特別需要強(qiáng)調(diào)的是，這個系統(tǒng)的功能除了知識管理，還包括流程管理、項目管理、客戶管理等。A公司的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都可以通過這個系統(tǒng)進(jìn)行管理，這促使這個系統(tǒng)成為絕大多數(shù)人每天必用的一個工作平臺，也促進(jìn)了知識管理和實際業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，從而避免了知識管理和實際業(yè)務(wù)兩張皮，避免了知識管理實際成為業(yè)務(wù)工作之外的額外工作，或者成為難于訪問、少人問津的檔案館等情況的發(fā)生。

   4 寫作計劃--總結(jié)經(jīng)驗、留存知識

    有了知識管理系統(tǒng)只是有了一個可積累的工具，員工的知識不會自動形成文字記錄進(jìn)去。為了使員工的知識經(jīng)驗?zāi)軌蛐纬晌淖殖恋硐聛?，A公司使用了多種方法，包括寫作計劃、三講制度和AAR制度。

    A公司為了更好地促進(jìn)員工個人的知識經(jīng)驗的總結(jié)積累和共享傳播，要求公司所有咨詢顧問制定個人的年度寫作計劃，寫作文章并發(fā)表到公司自己的刊物，或者外面的知名媒體。在每半年一次的顧問晉級中，管理機(jī)構(gòu)會根據(jù)顧問發(fā)表文章的數(shù)量、發(fā)表到什么級別的刊物上，換算成為相應(yīng)的文章寫作積分。這一積分將成為顧問晉級的重要考核指標(biāo)，達(dá)不到一定積分?jǐn)?shù)量的顧問，將不能夠晉級到更高一個級別。

    5 三講制度--交流、分享個人知識

    三講就是講知識、講技能、講解決方案。A公司內(nèi)部大約每兩周左右就會以某個主題召開一次座談會，所有對這個主題感興趣的員工都可以參加。三講通常需要準(zhǔn)備PPT，相關(guān)同事會對三講的過程做紀(jì)要或?qū)懧牶蟮男牡谩?/p>

    三講的過程就是知識不斷共享與轉(zhuǎn)移的過程。共享的內(nèi)容也不只限于成功經(jīng)驗，失敗的共享更可以避免其他同事重蹈覆轍。

    除了整個公司范圍內(nèi)的三講之外，三講制度也包括部門內(nèi)部、項目內(nèi)部的交流與共享。例如，A公司在做大型項目之前，往往會舉辦項目進(jìn)場會，從公司或從外部邀請某個領(lǐng)域的資深專家，將其豐富的項目經(jīng)驗傳遞給整個項目團(tuán)隊。

    另外，每個季度或半年，A公司會召集所有的項目經(jīng)理或顧問到公司總部，將近期項目的成果、給客戶帶來哪些價值以及有哪些可復(fù)制的經(jīng)驗與方法等進(jìn)行集中的交流。這樣，項目經(jīng)理們就會對每個項目有一個大致的了解，以后再遇到類似的項目，就知道如何解決了。

   6 ＡＡＲ文檔--凝結(jié)經(jīng)驗指導(dǎo)后人

    AAR即After Action Review，行動后總結(jié)。A公司要求所有工作結(jié)束后都開展AAR活動，要求相關(guān)參與人員及時總結(jié)工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并形成顯性的書面文檔。目前A公司已在市場活動、項目銷售、項目執(zhí)行等各個重要環(huán)節(jié)，積累了很多各類AAR文檔。

    這些AAR文件在相應(yīng)的工作手冊、工作Checklist（檢查表）形成或更新的同時，會成為手冊、Checklist的基礎(chǔ)素材。

    以上這些做法幫助A公司盡可能減小了員工流動帶來的影響，不但保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，還能夠?qū)崿F(xiàn)加速的發(fā)展。其實和其他咨詢公司或知識密集型企業(yè)相比，A公司推行知識管理的意義，不僅僅在于對員工流動的減震，更在于在實踐知識管理的過程中，A公司形成的學(xué)習(xí)文化、共享文化和溝通文化提升了企業(yè)的凝聚力和向心力，從而盡可能地減少了不合理的員工流動。即使因為各種原因離開的員工，也往往保留著A公司的即時通信系統(tǒng)（RTX）賬號，可以通過各種方式和A公司同事保持著知識經(jīng)驗的交流和溝通，這可能是更難能可貴的。