企業(yè)實施BI的四大建議

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　　很多人以為BI是新興的技術和理念，應用也剛剛開始。而事實并非如此，BI早已在潛移默化中滲透到企業(yè)的應用中去了，像金蝶和用友的財務軟件很早就加入了智能分析的功能，只不過沒有將其單獨區(qū)分開來。當然BI的功能決不僅僅是財務智能分析，企業(yè)中的各項業(yè)務都可以通過BI系統(tǒng)進行分析。

 　　中國較早進行信息化改造的一批企業(yè)，無論是實施了ERP、CRM還是CTI，企業(yè)內部的原始數據都已有了一定數量的積累。BI轉眼之間成了各大媒體追捧對象的原因，大概也是看到企業(yè)用戶對智能分析系統(tǒng)的需求已開始突顯。

 　　目前，一些想構建BI系統(tǒng)的用戶可能還有些迷茫，不知該從何入手；在上系統(tǒng)之前應做哪些思想和流程上的準備。本文記者在對BI咨詢顧問的采訪當中，記錄下他們給出的一些建議，希望能對企業(yè)用戶有些幫助。

 　　BI要想大做小，從最迫切的業(yè)務入手。無論是上哪種管理軟件，幾乎都會聽到同樣的聲音：不要貪大求全，從最迫切的業(yè)務入手，BI也不例外，它可以做成一個獨立的龐大系統(tǒng)，把企業(yè)中所有的業(yè)務數據全部放在一個數據倉庫里，進行多維分析；也可以將其嵌入到各項單獨的業(yè)務數據中，進行單獨的業(yè)務分析。咨詢顧問的意見是先把最緊要的業(yè)務管理起來，以便迅速響應市場需求，做出最佳決策。積累了一定經驗后，再逐漸增加BI系統(tǒng)繼續(xù)對其他業(yè)務進行決策分析，這樣可以在一定程度上規(guī)避風險，因為上BI也要進行流程的重整，一個部門的整頓對公司的影響要比整個公司整頓的影響小得多，就好比動小手術總要比作大手術的疼痛小一些一樣。

 　　堅持業(yè)務趨動而不是IT趨動。涉及到管理的問題，就是行為科學的問題，也就是人的問題。因此管理軟件的需求拉動都是從業(yè)務部門牽頭做起，而不是IT部門。也許一些企業(yè)也明白應由業(yè)務部門來提出對軟件的設計需求，但業(yè)務人員的水平不足以達到提出未來管理模型架構的水平，如果出于這樣的原因，企業(yè)老總要給予IT部門絕對的權威，讓他有權來要求業(yè)務部門必須配合IT部門共同協(xié)商提出需求模型，以盡量準確的把握企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向。

 　　要成立專門的數據分析部門。在國內，數據分析師這個職位提到的還不多，專家建議，如果準備上BI系統(tǒng)的話，一定要落實相應的數據分析部門。企業(yè)對數據進行優(yōu)化的目的，是要從中找出最有價值的數據，這些有價值的數據挖掘出來后，如果沒有相應的人對其進行跟蹤處理，他的價值也就只停留在迅速做出報表的層面了，如果可以給企業(yè)帶來增值效益的數據分析被忽略了，BI的核心價值也就被荒廢了。在國外，各項業(yè)務都有相應的數據分析師，他們是給企業(yè)提供決策的智囊。

 　　BI也是一把手工程。BI同ERP和CRM等軟件一樣也是一把手工程。一般的工作人員想到的只是利用BI迅速生成報表，提高勞動效率；而一把手的角度，是從提高企業(yè)業(yè)務增值的目的出發(fā)，兩者在需求模型設計時側重點完全不同，結果也大相徑庭。另一方面，沒有一把手的大力支持，企業(yè)的業(yè)務流程調整會遇到很大阻力，甚至是難以貫徹下去。

 　　因此，在決定上BI之前，企業(yè)用戶的老總和其智囊團需要慎重考慮哪些業(yè)務首先需要決策支持，這項業(yè)務的內部流程是否清楚，如何對其進行內部流程重整。并要配套相應的部門來專門負責數據的跟蹤和優(yōu)化分析，這樣企業(yè)的決策將會變得越來越理智客觀，在日益激烈的商業(yè)競爭中將也會領先一步。