重組運(yùn)維中心的“四項(xiàng)基本原則”

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不過(guò)，要是哪個(gè)公司忽視了運(yùn)維中心，它就得自食其果。弗雷斯特研究公司的分析師Chip Gliedman說(shuō)：“要是你沒(méi)有建立及完善運(yùn)維中心，事實(shí)上從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這會(huì)讓你花更多錢?！辈粩嘞鳒p運(yùn)維中心的預(yù)算最終只會(huì)適得其反。“如果你把預(yù)算削減到最低程度，那就沒(méi)有了處理諸多任務(wù)的能力，譬如可用性測(cè)試、文檔測(cè)試以及能在將來(lái)盡量減少支持電話的其他許多任務(wù)?！?/p>

值得慶幸的是，許多公司已經(jīng)意識(shí)到良好技術(shù)支持的重要性，于是積極致力于重組運(yùn)維中心。促使運(yùn)維中心進(jìn)行重組是多種因素綜合作用的結(jié)果：

許可證合并――許多公司在過(guò)去十年已經(jīng)購(gòu)買了三到四種主流的運(yùn)維中心工具，現(xiàn)在正面臨“合并許可證及組織”的問(wèn)題。

技術(shù)吸收――眼下，企業(yè)正處于技術(shù)吸收曲線、而不是技術(shù)發(fā)展曲線的中間。人們?cè)?000年到2002年購(gòu)買了過(guò)多的技術(shù)，現(xiàn)在他們?nèi)栽谖障?，等再度掀起?gòu)買熱潮恐怕還得過(guò)兩年。鑒于許多公司在吸收技術(shù)而不是購(gòu)置技術(shù)，現(xiàn)在是“讓基礎(chǔ)架構(gòu)定型的大好時(shí)機(jī)?！?/p>

從臨時(shí)流程改為正式流程――過(guò)去一年左右出現(xiàn)了新一代的運(yùn)維中心工具，它們都基于比較正式的流程模型。這些應(yīng)用軟件使得運(yùn)維中心的管理從臨時(shí)流程變?yōu)槎x更加清晰的工作流程。隨著許多公司竭力改進(jìn)變更管理，他們聲稱“讓我們加強(qiáng)工作流程的正式性吧”。

這種轉(zhuǎn)型遇到了阻力，因?yàn)樗赡軙?huì)增加費(fèi)用。Gliedman表示：“如果你為臨時(shí)處理的任務(wù)添加流程模型，實(shí)際上就會(huì)增加管理費(fèi)用。人們會(huì)質(zhì)疑為什么要這么做，至少一開(kāi)始是這樣?！?/p>

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，比較正式的流程能讓運(yùn)維中心更順暢地運(yùn)行，從而更好地應(yīng)對(duì)需求變化及其他壓力?！霸O(shè)想一下，如果空中交通管制系統(tǒng)采用臨時(shí)方式來(lái)運(yùn)作，在短期內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)很好。但只有建立一套明確規(guī)范的流程和程序，才能讓系統(tǒng)在困難的形勢(shì)下應(yīng)付自如?！?/p>

Gliedman在全面研究運(yùn)維中心的結(jié)構(gòu)后，列出一份清單，提出了重組運(yùn)維中心“必須要考慮”的四項(xiàng)基本原則。

集中化管理

大公司的運(yùn)維中心通常存在一個(gè)問(wèn)題，那就是它們趨向于被割裂為獨(dú)立的部分。當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)、開(kāi)辦新事業(yè)部或設(shè)立外地辦事處等情況時(shí)，每個(gè)部門各自都有自我管理的運(yùn)維中心。

這種狀況輕則導(dǎo)致效率降低，重則帶來(lái)長(zhǎng)期的資金負(fù)擔(dān)。這些各自獨(dú)立的運(yùn)維中心需要雙倍資源，并阻礙了知識(shí)共享。每個(gè)不同的運(yùn)維中心處理問(wèn)題的效果也不一樣――這意味著一個(gè)部門遇到服務(wù)響應(yīng)的難題，而另一個(gè)部門卻得到了很好的支持。

集中化管理可以緩解這些問(wèn)題。如果有一個(gè)集中管理小組，“首次聯(lián)系就解決問(wèn)題的比率將整體提高，解決時(shí)間將縮短，因而部門之間把問(wèn)題推來(lái)推去的現(xiàn)象會(huì)減少，”Gliedman強(qiáng)調(diào)，“實(shí)際上，你可以讓IT運(yùn)營(yíng)部門的副總裁負(fù)責(zé)監(jiān)管一切，而這位副總裁下面又有多個(gè)主管或者副手。”

分散資源 個(gè)性支持

雖然公司的所有運(yùn)維中心都應(yīng)當(dāng)加以集中管理，但為每個(gè)部門提供各自的服務(wù)支持中心仍是個(gè)好主意。以運(yùn)營(yíng)交易場(chǎng)地和呼叫中心的公司為例，這兩個(gè)部門就需要非常不同的運(yùn)維中心。

但是，一家公司各個(gè)運(yùn)維中心所需的資源不應(yīng)集中在同一個(gè)地理位置，它們應(yīng)當(dāng)分散在整個(gè)組織中，以便實(shí)現(xiàn)最大程度的個(gè)性化支持。

譬如說(shuō)，集中所有的軟硬件支持資源毫無(wú)效率，它們應(yīng)當(dāng)按需分配。“如果你準(zhǔn)備支持交易場(chǎng)地，我會(huì)主張你把所有需要的軟硬件資源集中在一個(gè)部門，包括支持硬件的人員。” Gliedman介紹道。

集中存放支持資源的問(wèn)題在于，員工最終會(huì)找到變通辦法。例如，遠(yuǎn)程用戶要是覺(jué)得集中支持這種體系無(wú)法及時(shí)滿足自己的需要，就會(huì)設(shè)立自己的技術(shù)支持部門。

顧及別人的情緒

在重組運(yùn)維中心時(shí)，你勢(shì)必會(huì)傷及某些人的自尊。Gliedman說(shuō)：“只要進(jìn)行重組，人們首先就會(huì)想到：‘誰(shuí)走運(yùn)了？誰(shuí)遭殃了？’哪個(gè)同事如今在某人手下工作？”一攬子聲明和宣布取代不了個(gè)別聯(lián)系、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和咨詢以及坦率溝通。記住：少數(shù)幾個(gè)不滿現(xiàn)狀的人會(huì)毀了精心制訂的計(jì)劃?！?/p>

最棘手的方面就是，一次深入全面的重組有時(shí)候需要聘用及開(kāi)除人員。Gliedman想起自己咨詢過(guò)的一家公司，當(dāng)時(shí)他們正在重組運(yùn)維中心。這家公司的人向他倒苦水：“我們正在尋求變化，并且竭盡了全力，但人們對(duì)運(yùn)維中心的看法糟透了。很難開(kāi)口要更換員工，但有時(shí)你又不得不這樣做。”

談到取得員工的信任，對(duì)人員變動(dòng)的看法有時(shí)候與變動(dòng)本身一樣重要。最終用戶可能不覺(jué)得保留了組織原狀、但改動(dòng)組織下面的流程或者結(jié)構(gòu)是一種改進(jìn)。遺憾的是，可能的確需要新員工或者新經(jīng)理了?！澳承r(shí)候，你不得不實(shí)施這種變動(dòng)，只是要為重新取得信任而作好準(zhǔn)備?！?/p>

讓用戶知道成本效益

有時(shí)候，降低成本的需要迫使企業(yè)縮減運(yùn)維中心的預(yù)算，這點(diǎn)可能別無(wú)選擇。在這種情況下，企業(yè)員工所得到的服務(wù)支持質(zhì)量勢(shì)必會(huì)降低。Gliedman建議，最好把根本的經(jīng)濟(jì)原因告訴這些員工。向他們解釋時(shí)要采用對(duì)方容易明白的話，譬如這么說(shuō)：“我們有兩個(gè)選擇：要么開(kāi)除三個(gè)人，要么降低服務(wù)支持質(zhì)量?！?/p>

Gliedman舉了個(gè)例子：一家公司聘請(qǐng)了運(yùn)維中心承包商，把響應(yīng)時(shí)間從4小時(shí)延長(zhǎng)到了48小時(shí)，結(jié)果四年下來(lái)節(jié)省了4000萬(wàn)美元。因?yàn)閱T工知道這種做法的意義所在，于是坦然接受，甚至配置了備用PC，用于短期緊急情況之需。無(wú)論從短期來(lái)看，還是從長(zhǎng)期來(lái)看，通知受影響的員工都比較明智?！八麄?nèi)詴?huì)抱怨，但他們會(huì)理解的?！?it168)