怎樣最大化BPM的價(jià)值

業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)可提供的效益是非常大的，然而，如何有效理解業(yè)務(wù)流程本身固有的復(fù)雜性與動態(tài)變化的本質(zhì)是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)不同的環(huán)境，工作流程也往往是不斷演變的。當(dāng)IT與業(yè)務(wù)管理人員一同把BPM技術(shù)運(yùn)用于不斷變化的業(yè)務(wù)流程時(shí)，常常舉步維艱。流程用戶常常感到被看起來很嚴(yán)格的工作流給束縛了，而IT經(jīng)理面臨的是流程用戶期望他們能支持無止盡的流程異常處理。

在啟動BPM項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)通常都從詳細(xì)的流程圖開始著手，流程圖要真實(shí)的刻畫工作的流向或者導(dǎo)致不同路徑的業(yè)務(wù)規(guī)則。這些流程圖雖然最初有益于促進(jìn)員工理解內(nèi)部活動，但是會隨著任務(wù)日益復(fù)雜而不斷失去價(jià)值。而且，在最初的流程部署之前，新的規(guī)則與問題常常會忽然出現(xiàn)。所以，我們可以看到因?yàn)樽兓療o時(shí)不在，實(shí)際上我們永遠(yuǎn)都完不成流程圖。

為了避免這些問題，許多公司正在采用一種新的具備適應(yīng)性的流程發(fā)掘方法。這種方法使流程自動化的部署不需要完整的流程圖與定義。適應(yīng)性的開發(fā)方法壓縮了流程發(fā)掘的前期工作量。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理團(tuán)隊(duì)仍然包括策劃流程實(shí)際內(nèi)容的業(yè)務(wù)與IT代表。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也與流程專家緊密配合：業(yè)務(wù)管理人員提供流程、業(yè)務(wù)環(huán)境以及流程與規(guī)則所帶來的影響等詳細(xì)知識，而流程專家則在需要的情況下實(shí)時(shí)地定義流程走向、規(guī)則與確定工作的接收者。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)確保流程能能夠快速變化調(diào)整以支持獨(dú)特的業(yè)務(wù)需要。

這種開發(fā)方法包括了對以下幾個(gè)要素概念的了解：

角色
 使工作能動態(tài)分配的用戶職責(zé)定義。
 
規(guī)則
 詳細(xì)說明流程中的日常工作或者特殊工作執(zhí)行的邏輯表達(dá)。
 
步驟
 在流程中連續(xù)執(zhí)行的離散任務(wù)。
 
表單
 用戶在一個(gè)流程中完成工作活動的用戶界面。
 
整合
 與現(xiàn)有流程的應(yīng)用軟件實(shí)現(xiàn)銜接的連接系統(tǒng)（發(fā)展中的趨勢是通過Web服務(wù)或者其他類似的軟件完成流程整合活動。）
 
數(shù)據(jù)模型
 流程中使用的核心數(shù)據(jù)。
 

從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來看，上述要素按照從最靈活（角色）到最不可變（數(shù)據(jù)模型）的順序排列，因此，他們也反映了IT 與業(yè)務(wù)部門之間的責(zé)任分配邏輯。IT系統(tǒng)包括基礎(chǔ)設(shè)施，以及開發(fā)、實(shí)施、管理流程的協(xié)調(diào)技術(shù)方面，比如數(shù)據(jù)、表單與整合。業(yè)務(wù)經(jīng)理通過流程專家的指導(dǎo)來管理流程的動態(tài)業(yè)務(wù)部分，比如工作流向、規(guī)則、異常情形與用戶角色。其他要素（規(guī)則、步驟與表單）的責(zé)任基于流程的特定細(xì)節(jié)，所用的BPM產(chǎn)品的性質(zhì)，用戶環(huán)境與團(tuán)隊(duì)的具體技術(shù)可能有很大的差別。

典型的BPM開發(fā)通常要求在任何自動化工作實(shí)施之前要詳細(xì)界定一切規(guī)則與決議。適應(yīng)性的發(fā)掘方法只需要把很少的時(shí)間與精力放在流程的動態(tài)細(xì)節(jié)上面，比如異常情況的處理。采用了適應(yīng)性的發(fā)掘技術(shù)，IT系統(tǒng)通常能夠把大約60%至70%的工作自動化處理，同時(shí)還讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們能夠在BPM技術(shù)下修改流程。這樣，業(yè)務(wù)部門就獲得了更大的機(jī)動性，也讓IT部門有精力去集中關(guān)注更高層次的活動，而不是不斷地為流程建造模型。

企業(yè)只需簡單地對工作的流向與責(zé)任進(jìn)行動態(tài)地調(diào)整，毋須變更核心流程的定義。這是BPM的一個(gè)關(guān)鍵性能指標(biāo)。上述BPM方案的每一個(gè)要素都應(yīng)該能夠獨(dú)立管理，改變其中一個(gè)而不會導(dǎo)致其他的發(fā)生變化。每個(gè)部分可能用法不同，順序不同，但是他們本身不會變化。這種方式降低了為管理變更重新分配職責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)水平。

BPM系統(tǒng)在異常情況發(fā)生時(shí)，能夠自動進(jìn)行調(diào)整或提前通知流程專家，而無須從IT部門要求額外的開發(fā)資源。即使BPM系統(tǒng)沒有獲得下一步將發(fā)生什么或者誰會操作下步工作的信息時(shí)，但是隨著流程的運(yùn)行，系統(tǒng)會自己偵察到變化。在這些情況下，信息被送到流程專家那里去，他會運(yùn)用他關(guān)于業(yè)務(wù)與事件前后關(guān)系的知識來制定一條規(guī)則，從而可以詳細(xì)說明下一步將發(fā)生什么并且會給出相應(yīng)的理由。

他一旦制定出規(guī)則，就會運(yùn)用到當(dāng)前場合。規(guī)則既然已經(jīng)確定，就能在將來用來決定日常事務(wù)或者任務(wù)分配。隨著更多的異常情況由流程專家識別定義，系統(tǒng)就會吸收這些可能的規(guī)則與路線，使得實(shí)際上所有活動都能平穩(wěn)開展，不再需要流程專家的參與。通過這種方式，復(fù)雜的流程的處理不會阻礙整個(gè)BPM系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施。

注意，一些貼著BPM標(biāo)簽做廣告的系統(tǒng)并不一定具備我們前面談到的功能。開發(fā)者可能要在開發(fā)工具中對系統(tǒng)進(jìn)行一部分或者整體的改造。這種情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上是在傳統(tǒng)的開發(fā)模式下來運(yùn)行BPM系統(tǒng)的。

通過運(yùn)用這種非傳統(tǒng)的開發(fā)方式，一家很大的手機(jī)公司從BPM中受益匪淺。他們組建了一個(gè)10人的流程團(tuán)隊(duì)，由二至三名傳統(tǒng)開發(fā)者集中處理系統(tǒng)整合，但是主要的團(tuán)隊(duì)人員是業(yè)務(wù)分析師，他們管理規(guī)則、角色、工作的流向與報(bào)告但是不負(fù)責(zé)程序的編寫。僅在兩年多的時(shí)間，他們發(fā)布了40多支關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程應(yīng)用來解決所有問題：從管理合同履行到推動薩班斯—奧克雷法（Sarbanes-Oxley）的遵循活動?，F(xiàn)在他們積壓的工作不是對流程應(yīng)用進(jìn)行任何細(xì)微的修改——這些事情他們的業(yè)務(wù)分析員會快速地處理——而是公司的其它部門想要共享這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，需要新的流程。事實(shí)上，幾乎公司的每個(gè)人現(xiàn)在都在運(yùn)用BPM，而對系統(tǒng)的評價(jià)也很正面。與他們交談，就會很清楚的知道他們都承認(rèn)運(yùn)用傳統(tǒng)的應(yīng)用程序工具與方法根本就不可能取得現(xiàn)在的成就。