IT應(yīng)用的文化力

和IT 武裝到牙齒的美系企業(yè)相比，日系企業(yè)的信息系統(tǒng)顯得有些零敲碎打，表象背后其實(shí)是兩種不同的企業(yè)文化力在發(fā)生作用。

對(duì)于還沒有正式發(fā)布的IT 產(chǎn)品，你敢用嗎？美國(guó)強(qiáng)生集團(tuán)制藥部北亞區(qū)CIO 馮太川就用了。當(dāng)SAP 的平臺(tái)產(chǎn)品Net還沒有正式發(fā)布之前，馮太川就已經(jīng)在西安楊森開始實(shí)施這個(gè)產(chǎn)品。做了10 年的CIO，馮太川對(duì)新技術(shù)一直保持著這樣的熱衷。對(duì)于這樣的“激進(jìn)”，不少CIO 并不敢效仿，他們更傾向
于采用成熟產(chǎn)品和技術(shù)。甚至，有些CIO的做法更加“保守”，比如廣州本田汽車公司信息部門1998年購(gòu)買PC機(jī)時(shí)，就要求供應(yīng)商把預(yù)裝的操作系統(tǒng)從最新版的Windows98 換成Windows95，因?yàn)閃indows98 的可靠性沒有經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)，而Windows95 已經(jīng)用了3 年”。

“可要可不要的（應(yīng)用）不要，可做可不做的（系統(tǒng)）不做”，這是廣本IT 應(yīng)用的基本原則，因此在廣本企管部IT 科副科長(zhǎng)張京生的眼里，最“先進(jìn)”的IT應(yīng)用不是采用“最新”IT技術(shù)或產(chǎn)品的應(yīng)用，而是“用最低成本做出最好效果的應(yīng)用”。

造成這種“激進(jìn)”與“保守”的原因也許有很多，但是不同企業(yè)文化的作用力應(yīng)該是其中不可忽視的重要因素。馮太川所服務(wù)的西安楊森是一個(gè)洋溢著美國(guó)文化的合資企業(yè)，而張京生所在的廣本，則是一個(gè)傳承了本田文化的中日合資企業(yè)。在美系企業(yè)中，提倡人的自由并鼓勵(lì)創(chuàng)新，而日系企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)成本控制和員工帶有主動(dòng)性的執(zhí)行力。因此，對(duì)于價(jià)格相對(duì)較貴、成熟性遜色一籌的新技術(shù)，不僅是廣本，其他企業(yè)也都不會(huì)輕易使用。

不同企業(yè)文化對(duì)信息化造成差別，不僅表現(xiàn)對(duì)待新技術(shù)的態(tài)度上。日本企業(yè)由于多采用終身雇傭制，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度很高，因此這些企業(yè)傾向于依靠人的主動(dòng)性，用人工來傳遞工作流程。然而美系企業(yè)則不同，他們的員工加入企業(yè)或離開有時(shí)像走馬燈一樣，且員工滿腦子里充滿了自由意識(shí)，因此企業(yè)只有依靠不帶任何感情的IT系統(tǒng)，才能保證流程被連續(xù)而準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行，所以在很多美系企業(yè)中，能用機(jī)器做的事絕對(duì)不用人。日本企業(yè)則正好相反，因此它們很少有美資企業(yè)那樣大而全的集成信息系統(tǒng)。被全球企業(yè)廣泛接受的豐田拉動(dòng)生產(chǎn)需求的看板管理模式，在沒有信息系統(tǒng)時(shí)，也曾被豐田人演繹得非常成功，至今一些日系企業(yè)仍然覺得手工看板非常方便。

在信息化的應(yīng)用之處，大部分日系企業(yè)都聚焦在那些“離了IT就做不了”的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)上。如廣本向零配件供應(yīng)商發(fā)訂單的業(yè)務(wù)，最初是手工操作，1 個(gè)月發(fā)1 次，訂單的打印、分檢、郵寄、確認(rèn)需要1周；而當(dāng)隨著生產(chǎn)量增大，訂單需要1 周發(fā)1 次時(shí)，手工方式就跟不上生產(chǎn)節(jié)拍了。于是，將訂單發(fā)送業(yè)務(wù)信息化，成為廣本不得不實(shí)施的IT 應(yīng)用。于是，張京生和他的同事們開發(fā)出了1個(gè)“今天發(fā)訂單、第二天早上所有供應(yīng)商都能確認(rèn)收到”的信息系統(tǒng)。

在廣本，除了這些被當(dāng)作“生產(chǎn)工具”的IT應(yīng)用外，那些輔助辦公并且提高不了多少工作效率的“輔助應(yīng)用”，即使張京生不拒絕，在他的老板那里也很難通過。因此，張京生早已養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣——每次提出項(xiàng)目申請(qǐng)前，總要反復(fù)問自己“這是不是不得不做的項(xiàng)目？”“在這個(gè)項(xiàng)目上，不得不花的錢是多少？”

事實(shí)上，像張京生這樣浸泡在成本、效率、效果等日本管理文化中的IT 管理者很多。與廣本類似，一汽豐田、長(zhǎng)安鈴木等有著日本血脈的企業(yè)信息化應(yīng)用也都只覆蓋在生產(chǎn)、物流和渠道等層面。長(zhǎng)安鈴木電腦系系長(zhǎng)董斌說，在信息系統(tǒng)選型時(shí)，他們就強(qiáng)調(diào)不要把面鋪得太廣、不追求大而全，只解決生產(chǎn)中非常迫切的需求。長(zhǎng)安鈴木信息化建設(shè)的承擔(dān)者，也就是董斌和他的三四位同事，與很多企業(yè)動(dòng)輒幾十甚至上百人的信息化隊(duì)伍相比，形成了鮮明對(duì)照。

日系企業(yè)和美系企業(yè)不同的企業(yè)文化，不僅導(dǎo)致了它們不同的信息化應(yīng)用模式，也由此形成了不同的信息化投規(guī)模。上海通用建立的涵蓋營(yíng)銷、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域集成的企業(yè)整體價(jià)值鏈系統(tǒng)，投入了數(shù)億元人民幣，西安楊森僅一個(gè)ERP 項(xiàng)目也投入了幾千萬(wàn)元人民幣，然而長(zhǎng)安鈴木的ERP項(xiàng)目，預(yù)算投入僅有800 萬(wàn)元。

由于企業(yè)文化不同，規(guī)模和投入出入也甚大，因此不少日系企業(yè)的信息化形成了張京生所說狀態(tài)——“我們的系統(tǒng)人家用不了，而那些大系統(tǒng)我們也不愿意用，我們不愿意花錢買那些沒用的功能?！?/P>

不過，近些年日本企業(yè)的管理文化在一些行業(yè)悄然開始變化，這種變化也導(dǎo)致了其信息化應(yīng)用觀念和思路的改變。2001年夏天，松下廢止了終身雇傭制，并隨后取消了一直讓松下員工引以為豪的企業(yè)福利獎(jiǎng)金。這些變革策略顯然在一定程度上傷害了員工的感情，并由此降低了員工的忠誠(chéng)度和執(zhí)行力。在這種狀態(tài)下，繼續(xù)像傳統(tǒng)日本企業(yè)那樣，過分依賴員工的執(zhí)行力就很不現(xiàn)實(shí)了。于是，在接踵而來的企業(yè)改革中，松下把信息化的作用提到了很高的位置——“沒有IT的改革，就沒有經(jīng)營(yíng)改革”。松下的整體戰(zhàn)略要求產(chǎn)品要做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更快，因此松下的CIO被董事會(huì)要求以整體而系統(tǒng)化的信息化平臺(tái)“支持更合理、響應(yīng)速度更快的管理架構(gòu)”。

當(dāng)松下由于管理文化上的改變而將原來的事業(yè)部制改為矩陣式，且利用IT技術(shù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新時(shí)，外界評(píng)價(jià)它更像歐美企業(yè)的管理風(fēng)格了。在這個(gè)過程中，它的信息部門地位也在逐漸提高，從一般日企里的“業(yè)務(wù)支持者”轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)改革創(chuàng)新者。在松下的各分支機(jī)構(gòu)中，像SAP 的ERP 這樣大型、集成、覆蓋業(yè)務(wù)面廣泛的信息系統(tǒng)逐漸開始被應(yīng)用?！耙郧?，通過人一朝一朝傳下去的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等，我們現(xiàn)在要把它固化到信息系統(tǒng)里了?！彼上氯f(wàn)寶（廣州）壓縮機(jī)公司情報(bào)系統(tǒng)中心所所長(zhǎng)溫段平說，“而且我們還會(huì)沿著業(yè)務(wù)的縱向和橫向，不斷進(jìn)行精細(xì)化IT 應(yīng)用?！辈贿^，張京生卻認(rèn)為，“在可以預(yù)見的未來，像SAP這樣的大型套裝軟件，我們公司是不會(huì)上的?！碑?dāng)然，他做這個(gè)預(yù)測(cè)的前提是，廣本的管理文化不會(huì)改變。(CCW-IT經(jīng)理世界)