如何衡量項目成功

大部分衡量IT項目成功的標準是時間、預算、范圍以及系統(tǒng)是否發(fā)揮作用。但這些標準往往忽視掉了一個基本問題，這就是衡量一個項目是否真正成功，即收益的獲得、戰(zhàn)略利潤的實現(xiàn)以及績效增進的完成。

企業(yè)的股東們都會要求投資回報（ROI）。這是所有投資的真諦，無論是對一個大型IT項目的投資，還是一樁收購或是一種產品的發(fā)布。但是，在這一過程當中，經常會發(fā)生一些事與愿違的情況。

一家企業(yè)之所以將重點放在業(yè)務收益上有很多原因：增加收入、降低成本、實現(xiàn)投資回報最大化，獲得一種競爭性的優(yōu)勢或者向股東證明其業(yè)務管理的有效性等等諸如此類的需要。無論是何種原因，項目成果要體現(xiàn)在業(yè)務范疇之內，這相當?shù)闹匾?。這意味著重點關注點的一種轉變，即從關注項目產出轉移到以業(yè)務產出為重點。人們的注意力需要從項目的落實轉移到項目展開后給企業(yè)帶來的業(yè)務收益。一種比較保險的途徑是，在項目實施過程中以及項目結束后，都需要將注意力放在業(yè)務收益之上。

如果缺乏一套以價值為中心的衡量標準的話，一家企業(yè)將不可能讓項目的成果與自己的業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來。在項目的啟動階段明確其業(yè)務收益相當?shù)闹匾?，要保證這些衡量標準的明確工作，要以正式的書面形式反應出來。

另外一個往往被忽視的、重要的收益處理流程是責任的認定、理解以及調整。制定目標的人員必須要有影響和控制的權力。

一個項目當中，往往是由20%的技術和80%的人員及程序因素所組成。因此，實現(xiàn)收益，確保項目成功很大程度上是管理轉變的一種問題。

一家推廣新技術的公司如果沒有重視管理的轉變，其結果往往是增加了企業(yè)管理的復雜性。員工會感覺新技術是跟他們對著干，而不是為他們提供幫助，人們對于項目的發(fā)揮余地以及影響都會產生混亂與誤解。

管理沒有跟上的另外一個跡象是，項目被不情愿的個人或者團體忽視，人們仍然選擇舊有的模式進行工作，新項目被人視為是一種多余，而不是業(yè)務流程及工作模式上真正的一種變革。

人們可以采取一系列的實際步驟來提高一個項目的成功性，它們包括：有效地進行技術、人員以及程序成果的溝通；誠實地公布項目實施后對人員的影響；確保工作流程的有效整合；為項目團隊提供培訓；在項目實施過程中，始終保持公開；有效地雙向溝通；提供一個明確、全面以及誠實的股東計劃；負責人來自項目工作的一線。

與此同時，項目經理還需要有全面的技能去理解業(yè)務，還有與人打交道的能力以及管理變革的問題。另外，他還需要承擔起技術項目管理的職責。