阿迪達斯供應(yīng)鏈策略

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如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節(jié)約。這一點在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致。

外包物流保障王國運轉(zhuǎn)

如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節(jié)約。這一點在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致。

ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經(jīng)過長期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經(jīng)過成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運行成本。

早在1996年度中期，在不應(yīng)影響對顧客的服務(wù)水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運動鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達顧客。

1996年度，ADIDAS繼續(xù)調(diào)整其銷售渠道，把部分特許權(quán)使用人和分銷商變成集團的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變，ADIDAS在1996年度的特許權(quán)使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從余下的特許權(quán)使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。

1997年在拉美地區(qū)，為實現(xiàn)對ADIDAS品牌的完全控制，預(yù)計1998年在地區(qū)管理上，會繼續(xù)在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。

ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產(chǎn)品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機構(gòu)進行產(chǎn)品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協(xié)調(diào)ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產(chǎn)品上強有力的合作，來促進SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產(chǎn)業(yè)類產(chǎn)品的銷售。而TAYLORMADE在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

1998年在ADIDAS-SALOMON集團范圍內(nèi)對物流運作進行全面了重組。1998年ADIDAS的戰(zhàn)略重點首先是完成與SALOMON的合并。1998年，新的高爾夫和自行車業(yè)務(wù)機構(gòu)聚集了TAYLORMADE的先進設(shè)備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個機構(gòu)通過利用現(xiàn)有的銷售渠道，共同進行產(chǎn)品開發(fā)，促進了各自的銷售。

在集團重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLORMADE的高爾夫球機構(gòu)合并，并遷到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國成立了專門進行高爾夫球產(chǎn)品銷售和配送的機構(gòu)，以建立一個基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。

戰(zhàn)略重點中，居于其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。ADIDAS原來委托DESCENCE公司承擔日本市場服裝和鞋類產(chǎn)品的銷售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔的銷售及配送業(yè)務(wù)。

1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高于其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利于集團的發(fā)展。因此，ADIDAS采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應(yīng)高效組織的需要。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場部；大力利用因特網(wǎng)來加強與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。

1999年固定資產(chǎn)增加了16%，主要是加大對IT技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費用。

TAYLOYMADE通過加大對物流、產(chǎn)品開發(fā)、制造的投入，99年后三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。

1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。對于運動產(chǎn)品公司來說，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購的傾向，ADIDAS的合同銷售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導(dǎo)致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環(huán)境，極有可能會刺激運動產(chǎn)品公司的新一輪發(fā)展。

ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益于TAYLORMADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLORMADE完全控制的機構(gòu)來進行?？傮w開看，阿迪達斯在1999年調(diào)整了市場戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999年度實現(xiàn)銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近80%。

從另一組數(shù)據(jù)也可以看出，阿迪物流策略的調(diào)整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時代，在電子交易方面實施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，與全球領(lǐng)先的因特網(wǎng)體育媒體公司Sportsline.com，以及它在歐洲的子公司Sports.com進行全球性市場聯(lián)合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進行廣泛合作，并通過它們的網(wǎng)址cbs.sportsline.com和sports.com推銷ADIDAS品牌及其產(chǎn)品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經(jīng)滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現(xiàn)代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷售提供配送服務(wù)，提高物流配送的效率。

擴大網(wǎng)點與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

進入新世紀，運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。

為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產(chǎn)廠的布局，根據(jù)今年年初公布的《社會責任報告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長MarieElkaPangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達1.4億美元，預(yù)計轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。

另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由于品牌公司只有設(shè)計和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。

而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產(chǎn)品設(shè)計，而研發(fā)中心負責產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個工藝環(huán)節(jié)。

產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負責開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關(guān)鍵客戶評價，然后再經(jīng)過產(chǎn)品最后評價。

在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對原設(shè)計進行修改。

研發(fā)互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；在高埠研發(fā)中心的設(shè)計成功率已經(jīng)高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉(zhuǎn)。