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麥肯錫: 供應鏈人才 “赤字”

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 許多供應鏈公司總是在抱怨人才的短缺，但卻在開發(fā)、留住和培養(yǎng)員工方面做得很少。

    盡管物流人才問題已提上企業(yè)戰(zhàn)略議程，但實際上，企業(yè)一旦聘用到了人才，極少給予培養(yǎng)、激勵、升遷的機會。

 許多供應鏈公司總是在抱怨人才的短缺，但卻在開發(fā)、留住和培養(yǎng)員工方面做得很少。人才是董事會議程里關(guān)于物流和供應鏈職能的一個永恒的話題。在今天的業(yè)界，擁有合適的技能、知識、培訓和能力的人似乎嚴重短缺。

 問題是雙重的，一是要真正地找到這些人才，并且保留他們足夠長的時間以使他們能夠?qū)W會他們所需的并增加企業(yè)長遠的價值。而另一方面，由于人才短缺，招聘公司會以更好的補償條件提供給人才新的就業(yè)機會，引誘他們在工作足夠長的時間之前離開。

 在目睹尋找缺乏合適的人才的同時，我們也看到，雇主也沒有真正盡力進一步培養(yǎng)人才，提供給他們適當?shù)慕?jīng)驗和理論知識。這就是人才博弈。

 麥肯錫公司最近做了一項全球性的調(diào)查，在接受訪問調(diào)查的2990名公司主管中，65%的受訪公司主管認為其公司的供應鏈風險在過去五年里持續(xù)增加。

 根據(jù)調(diào)查，只有極少數(shù)的主管表示公司具有成功地規(guī)避這些風險的能力，并且出乎意料的是公司竟然極少使用某些著名的工具來幫助減少這些風險。

 調(diào)查結(jié)果顯示，主管們計劃把努力的重點放在供應鏈風險的前三位上，即勞動力、規(guī)章制度和供應商（表1）。顯然，主管面對的頭號風險是“勞動力的可得性、成本和素質(zhì)”，勞動力幾乎在世界的每一個地方都是最被關(guān)注的。

 根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查，最小的公司（年收入少于5億美元）以及擁有較少全球資源的公司主管也很可能認為勞動力是一個問題。幾乎70%的受訪者首先關(guān)注受過充分培訓的勞動力的可得性。當然，雖然關(guān)注的程度有所不同，但是不論公司的大小、經(jīng)營范圍和地理位置，高素質(zhì)員工的短缺都是其頭號問題。一小部分受訪者最關(guān)心的是勞動力的中斷，而大部分受訪者還是最關(guān)心勞動力成本。

 綜上所述，人才“赤字”是一個多層面的問題。它關(guān)系到人才的可得性、成本和素質(zhì)。上述的每一個問題都是具體的，必須分別對待。

 人才的可得性

 在大學里，面向供應鏈和物流的課題數(shù)目遠遠超過以往。最近的一項研究表明，這類專業(yè)的招生人數(shù)正在上升，并逐年遞增。

 麥肯錫公司的調(diào)查報告發(fā)現(xiàn)有關(guān)客戶的一個問題是:企業(yè)演變，流程也跟著演變。隨著流程的演變，客戶的范圍更加明確和細化。報告發(fā)現(xiàn)當今公司一個日益增長的趨勢就是職責劃分得更清晰，更明確。

 一些公司使其公司的每個職能更專業(yè)。采購員不再控制從合同談判到執(zhí)行這種端到端的采購過程，職位變得更加具體。

 “采購員”的角色被肢解成多種，如供應商關(guān)系、合同開發(fā)、合同談判、合同管理、定價模擬、全球采購、采購網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、戰(zhàn)略能力管理以及最普通的角色，如傳統(tǒng)的物料規(guī)劃、物料清單管理、物資發(fā)放及其他主要的執(zhí)行職能。

 此外，職能在一個獨立的環(huán)境下運作的日子已經(jīng)一去不復返了，要求各個環(huán)節(jié)必須互相整合，每一項職能必須了解與其他

 職能的相關(guān)性。采購員需要理解與其他領(lǐng)域間的功能互動，如供應鏈規(guī)劃、制造、分銷和客戶服務等。

 采購員必須在與研發(fā)部門整合的基礎(chǔ)上去精選原料。研發(fā)部門會介紹物料的特性，因為其本身可能需要高度的化學反應。收到說明書后，采購員必須在未來數(shù)月或數(shù)年的物料需求基礎(chǔ)上制定物料需求計劃書，這要求他們聯(lián)系供應鏈需求計劃師以便于理解業(yè)務需求的各個方面。

 隨著每年大批新技術(shù)的引進，對必須操作這些系統(tǒng)的雇員的要求也越來越具體。今天的采購員不能再依靠自己的關(guān)系來成功地完成其職責，他們還必須了解和處理下一代技術(shù)，其中的一些技術(shù)在大學里是學不到的。沒有在SAP采購員平臺工作的經(jīng)驗或者沒有參加過Ariba的培訓，采購員可能會發(fā)現(xiàn)很難找到一份工作。

 隨著分工的日益細化，每一個角色都更需要明確的組織連結(jié)點與其它職能進行整合。另外，技術(shù)的精通使角色變得越來越難完成。這導致了一種感覺，即缺乏足夠的選擇資源來完成特殊的角色。

 人才的成本

 人才成本的問題與上述的可得性問題相吻合。因為沒有多少人能勝任特殊的職位，所以公司必須付出更多以設(shè)法找到這些人才。

 整個供應鏈的人才管理和招聘行業(yè)欣欣向榮。此外，互聯(lián)網(wǎng)給予了我們更多選擇人才的機會。10年前，公司只能依靠國內(nèi)的招聘人員或在不同的期刊雜志上投放分類廣告來招聘人才。而今天，公司可以通過更多的媒體渠道在全世界招聘員工。由于公司越來越愿意花大錢聘請合適的人才而不管他來自哪里，所以工作的重新安置率空前絕后的高。一家美國的供應鏈公司就是這樣的一個典例。他們正在拉丁美洲聘請供應鏈顧問以滿足北美市場對咨詢服務的需求。這家公司聘請外國顧問到美國是因為在美國找不到所需的特殊人才，尤其是具有語言技能的人才。

 大家可能會認為在基于互聯(lián)網(wǎng)的引擎上進行招聘或者登廣告已經(jīng)不再流行。但事實恰好相反，許多公司正采用多渠道方案同時通過各個渠道進行招聘。高昂的招聘成本和極低的成功概率使招聘者望而卻步，他們更愿意支付咨詢費用外包其整個職能給專業(yè)人士去完成，這樣也可以避免選錯或選了不太滿意的人。

 人才的素質(zhì)

 聘請不合適的人負責工作會產(chǎn)生直接的具有消極意義的后果，比如工作不能完成或者與其他職能不能完美結(jié)合，而且對工作范圍、角色和責任也會理解錯誤。因此，從教育學的角度來看，要想找到具有相關(guān)經(jīng)驗和系統(tǒng)知識并懂得企業(yè)流程的人才，然后再把他們安排在適當?shù)穆毼簧希@是很難做到的。由于這些因素，公司一旦聘用了潛在地不適合的供應鏈雇員，就會變得急躁。如果這個問題解決不好，公司就會產(chǎn)生人才素質(zhì)缺乏的感覺。

 十分荒謬的是，盡管上述調(diào)查清楚地表明物流人才是一個問題并已提上戰(zhàn)略議程。但實際上，一旦聘用到了人才，公司就極少培養(yǎng)、激勵、升遷他們。麥肯錫的報告發(fā)現(xiàn)許多公司沒有充分利用其雇用的供應鏈人才，他們把人才局限于一個很小的工作范圍，并期待人才對此滿意。

 供應鏈人才從事非常專業(yè)而具體的工作，因此他們不需要深入探究以求從整體上更好更深刻地理解企業(yè)。此外，他們還極其缺乏合理的職業(yè)規(guī)劃。他們一旦被雇用，很少有公司為他們制定正式的職業(yè)生涯策略。在大多數(shù)情況下，他們通過公司或者曾經(jīng)雇用他們的人找到下一份工作。如果這些受聘者足夠幸運，他們可能會遇到經(jīng)理和導師并依靠他們晉升或調(diào)動到另一個職能部門。

 即使有些人有機會參加培訓提高自己，培訓內(nèi)容也很少。如果公司的利潤不樂觀，為了降低成本，公司還要削減培訓預算。學習系統(tǒng)不夠完善不能滿足這些新雇員，他們不得不盡自己所能從免費資源中學習。

 這是異常的人才博弈。報告發(fā)現(xiàn)公司難以雇用和留住合適的供應鏈人才，但是當他們做的時候，并沒有努力促進人才的健康發(fā)展，也不確保供應鏈人才進一步的學習和成長，擴大工作范圍，提高職能和水平。實際上公司自己正在實現(xiàn)“人才博弈”理論。

 為了解決這個矛盾，公司有必要采取更多的行動來培訓、開發(fā)和培養(yǎng)他們努力尋找到的供應鏈人才。針對這些供應鏈人才的正規(guī)的學習流程必須到位，職業(yè)前途必須明晰，并且工作角色與責任同其他職能的整合需要加以明確和界定。

 此外，要明確地列出要求供應鏈人才做的工作及完成它所需要具備的合適的方法和對象、支持系統(tǒng)、團隊、人才和組織文化等等，并幫助界定、管理和領(lǐng)導文化并整合企業(yè)流程以獲得業(yè)務總體上的成功。

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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