從三個(gè)層次和四個(gè)區(qū)域入手，分析供應(yīng)鏈成本構(gòu)成

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　　面對(duì)飛速變化的技術(shù)市場和多樣化的客戶需求，電子制造業(yè)的供應(yīng)鏈正經(jīng)歷著前所未有的考驗(yàn)。元器件供應(yīng)周期變長、呆滯物料增多、頻繁的供應(yīng)短缺、原材料漲價(jià)和產(chǎn)能受到限制等等問題成為電子制造商優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本的瓶頸。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和激烈的競爭環(huán)境，越來越多的電子制造商將主要精力放在核心競爭力上，作為供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)來生存，這使供應(yīng)鏈管理跨越了企業(yè)的邊界。　傳統(tǒng)的成本分析方法在計(jì)算供應(yīng)鏈成本時(shí)顯得力不從心，因?yàn)槎鄶?shù)傳統(tǒng)的方法只是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本，而如今的供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越企業(yè)的邊界，供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缃M織的協(xié)作和管理。

　　因此，進(jìn)行供應(yīng)鏈成本分析必須超越公司的＂四壁＂，關(guān)注供應(yīng)鏈的整體結(jié)構(gòu)，全局考慮各項(xiàng)因素，從更高的層次進(jìn)行把握?！?br />       三個(gè)層次　

      綜合一些全球500強(qiáng)企業(yè)的最佳實(shí)踐及專家的研究結(jié)果，筆者認(rèn)為對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析應(yīng)首先從三個(gè)層次入手：　

      一是直接成本，指生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動(dòng)力和機(jī)器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動(dòng)力的價(jià)格所決定。

      二是作業(yè)成本，指管理產(chǎn)品生產(chǎn)及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結(jié)構(gòu)而生。

      三是交易成本，包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應(yīng)鏈上其他合作伙伴所進(jìn)行的相互交流。　

      在不同的供應(yīng)鏈流程和狀態(tài)下，成本所呈現(xiàn)的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現(xiàn)在采購價(jià)格，這是直接成本，但不同的元器件可能會(huì)涉及到一些增值服務(wù)，因而存在服務(wù)成本；同時(shí)如果購買了不合格的產(chǎn)品，需要退換貨，又將涉及作業(yè)成本和交易成本?！?br />
      舉一個(gè)具體的案例。一家中國制造商從新加坡購買某種器件，對(duì)此進(jìn)行成本分析。該器件單價(jià)為10 元，如果一次購買10個(gè)則每個(gè)只需4.5元。采購數(shù)量增加獲得了價(jià)格折扣，帶來了直接成本的降低，但在其它方面的成本可能增加，比如與供應(yīng)商之間的交易成本、物流成本、海關(guān)關(guān)稅等方面的作業(yè)成本，而且運(yùn)輸途中的損耗風(fēng)險(xiǎn)也增加。另外，由于該制造商并不是馬上就需要這10個(gè)器件，那么多余的器件需要存放在倉庫中，導(dǎo)致倉儲(chǔ)相關(guān)費(fèi)用和庫存持有成本增加。當(dāng)然如果只是單個(gè)購買，采購提前期很長，直接成本和交易成本增加?！倪@個(gè)案例可看出，進(jìn)行供應(yīng)鏈成本分析需要從多方面全局考慮，對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的顯性和隱性成本進(jìn)行深入分析，優(yōu)化供應(yīng)鏈的整體結(jié)構(gòu)才能獲得成本的降低。

　　四個(gè)區(qū)域

　　我們可將這三個(gè)成本層次與供應(yīng)鏈-生產(chǎn)-關(guān)系維度結(jié)合起來，建立一個(gè)基于供應(yīng)鏈的成本分析框架。具體來看，供應(yīng)鏈成本分析的重點(diǎn)分布于四個(gè)區(qū)域：產(chǎn)品和營銷網(wǎng)絡(luò)的形成、供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化。

　　第一個(gè)區(qū)域是產(chǎn)品和營銷網(wǎng)絡(luò)的形成，涉及提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)及選擇相關(guān)的合作伙伴等基本決策。在這個(gè)區(qū)域需要重點(diǎn)考慮產(chǎn)品上市時(shí)間、客戶需求、產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)、銷售網(wǎng)絡(luò)的布局及與合作伙伴的關(guān)系深度等，產(chǎn)生的成本主要集中在作業(yè)成本和交易成本兩個(gè)層次。產(chǎn)品的銷售通常會(huì)受到各地區(qū)文化、經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)習(xí)慣和風(fēng)俗等因素的影響，并且每一種產(chǎn)品都有特定的生命周期，從開發(fā)上市到退出市場，產(chǎn)品在市場中流行的時(shí)間常常不可預(yù)測，因而，在這一區(qū)域所涉及的供應(yīng)鏈成本往往存在較大的不確定性?！”热?，某型號(hào)產(chǎn)品在南方地區(qū)銷售不佳，積壓了半年的庫存，預(yù)計(jì)將很快退出市場；而該型號(hào)產(chǎn)品在北方地區(qū)卻是熱銷產(chǎn)品，經(jīng)常缺貨，至少還可以持續(xù)銷售半年以上。那么，如何進(jìn)行地區(qū)間的調(diào)劑，確?？傮w低庫存成本，同時(shí)又不降低客戶服務(wù)質(zhì)量呢？過多的調(diào)劑將導(dǎo)致作業(yè)成本過高，如物流成本、人工成本；過少的調(diào)劑則引起客戶流失成本、缺貨成本和庫存持有成本上升。明智的做法是結(jié)合各類產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)、銷售人員的市場預(yù)測、客戶挑剔程度和可能的庫存持有成本風(fēng)險(xiǎn)等推測出各產(chǎn)品線在各區(qū)域的銷量比例分布和服務(wù)要求，并以此作為設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈活動(dòng)的依據(jù)，如是否需要快速反應(yīng)、是否要求供應(yīng)商管理庫存、是否需要物流信息系統(tǒng)對(duì)接等等。

　　第二個(gè)區(qū)域是供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，涉及交易成本、作業(yè)成本和部分直接成本。不同的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的要求，這在很大程度上決定了與供應(yīng)鏈伙伴的合作深度，比如有些產(chǎn)品和服務(wù)要求相關(guān)供應(yīng)商在設(shè)計(jì)階段就緊密配合。供應(yīng)鏈伙伴初次建立合作關(guān)系時(shí)的交易成本將在這一部分成本中占絕大部分，特別是一些需要供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)的產(chǎn)品，在初期可能需要對(duì)這類供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略投資，從而產(chǎn)生非常高的交易成本，但由于彼此建立了長期緊密的關(guān)系，該投資將在后期合作中通過作業(yè)成本和交易成本的降低來獲得回報(bào)?！×硪环矫?，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中采用不同類型的器件亦會(huì)涉及到成本的不同，比如使用專有器件，與供應(yīng)商之間的溝通成本和采購作業(yè)成本可能相對(duì)較小，但將來售后維修服務(wù)成本高，而且采購風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中要綜合考慮所涉及的成本來進(jìn)行器件的選擇。

　　第三個(gè)區(qū)域是生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，主要指制造商與其供應(yīng)商和代工伙伴之間的網(wǎng)絡(luò)布局，這其中涉及了制造商與供應(yīng)商、代工伙伴之間的溝通和信息交流的交易成本，管理供應(yīng)和生產(chǎn)流程的作業(yè)成本及元器件與服務(wù)價(jià)格等直接成本?！」?yīng)鏈上的每個(gè)廠商都試圖將自己的生產(chǎn)基地布局在既靠近主要客戶，又靠近重要供應(yīng)商的位置上，同時(shí)期望能保持較低的生產(chǎn)成本。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制造商應(yīng)基于產(chǎn)品的特點(diǎn)，根據(jù)位置遠(yuǎn)近、技術(shù)要求復(fù)雜度、原材料供應(yīng)獲取難易程度和客戶需求反應(yīng)等因素綜合分析總成本。在這個(gè)區(qū)域切忌單純從個(gè)別成本類別的高低貿(mào)然做出判斷，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)布局總體不經(jīng)濟(jì)，缺乏成本競爭力。比如有些地區(qū)勞動(dòng)力成本低，可以獲得較低的直接成本，但是地點(diǎn)偏遠(yuǎn)和交通不便等則會(huì)帶來較高的作業(yè)成本和交易成本；而有些地區(qū)生產(chǎn)效率高，作業(yè)成本和交易成本較低，但勞動(dòng)力成本和土地成本較高將導(dǎo)致直接成本的增加。

　　第四個(gè)區(qū)域是供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化，包括采購流程、生產(chǎn)流程和價(jià)格流程等的優(yōu)化。這一部分主要強(qiáng)調(diào)成本削減措施，包括降低直接成本和作業(yè)成本。分析供應(yīng)鏈整體的生產(chǎn)流程和庫存最佳點(diǎn)，分析導(dǎo)致廢品率較高的原因，重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程或優(yōu)化公司與供應(yīng)商之間的訂單履行等，這些舉措有助于找出供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。

　　八個(gè)途徑

　　三個(gè)成本層次的相對(duì)重要性很大程度上取決于制造商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，生命周期較長的產(chǎn)品在供應(yīng)商選擇、關(guān)系構(gòu)建及產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)方面所需的交易成本較低；生命周期或技術(shù)周期較短的產(chǎn)品則在初期決策階段所需的投資成本較大，而由于這些產(chǎn)品在市場上生存的時(shí)間通常短于產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，因此，制造商面臨投資無法收回的風(fēng)險(xiǎn)較高，這決定了他們必須主動(dòng)積極地管理交易成本和作業(yè)成本?？傮w來看，制造商可通過以下八個(gè)途徑來改善供應(yīng)鏈成本。

　　一是獲得高層管理的支持。如果缺乏高層支持，供應(yīng)鏈成本管理將成為奢談。但要得到這種支持，高層管理人員必須充分理解供應(yīng)鏈管理對(duì)利潤的價(jià)值和意義在哪里。

　　二是選擇合適的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以幫助找出在相關(guān)范圍之內(nèi)與其它供應(yīng)鏈成員共存的機(jī)會(huì)，比如成本的杠桿效應(yīng)、知識(shí)整合和技術(shù)共享等。此外，卓越的IT系統(tǒng)還能提供在哪些地方進(jìn)行改善可降低成本、有效利用資源和優(yōu)化庫存分布地點(diǎn)等信息?！∪谴_定總成本動(dòng)因。在一個(gè)特定的供應(yīng)鏈中，分析總成本究竟是由哪些元素組成?？偝杀镜尿?qū)動(dòng)因素可以因地域不同而不同，這些可能包括物流、運(yùn)送、庫存、交貨期以及基礎(chǔ)設(shè)施不完善、缺乏訓(xùn)練有素的員工、不合格供應(yīng)商或者是某些特殊產(chǎn)品生產(chǎn)上的影響。如果以全球范圍來分析，總成本驅(qū)動(dòng)因素可能還包括關(guān)稅、貨幣匯率、政治因素及地理環(huán)境等。

　　四是盡快建立供應(yīng)鏈主要成本構(gòu)成的模型。在全球供應(yīng)鏈環(huán)境中，成本模型還應(yīng)根據(jù)不同國家和地區(qū)加以調(diào)整。建立成本模型的技術(shù)包括學(xué)習(xí)曲線分析、經(jīng)驗(yàn)效果分析、價(jià)格產(chǎn)能分析、安裝成本分析、應(yīng)有成本分析、流程比較分析及成本分解等。

　　五是制定戰(zhàn)略成本管理計(jì)劃。必須清晰地認(rèn)識(shí)到成本管理的目標(biāo)，并制定出如何達(dá)成這些目標(biāo)的計(jì)劃。

　　六是建立高效的跨職能團(tuán)隊(duì)。由于在推行成本管理的過程中需要有不同的部門參與，因此有效的跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)成本管理的實(shí)施至關(guān)重要。

　　七是分析采購總成本。通常，供應(yīng)鏈成本的降低并不主要依靠降低價(jià)格來實(shí)現(xiàn)。價(jià)格是重要的成本因素，但不是唯一。降低成本比簡單地降低價(jià)格更有潛力可挖，而且有時(shí)實(shí)施起來要比降低價(jià)格簡單得多。

　　八是進(jìn)行有效的績效考核。沒有有效的績效評(píng)估機(jī)制，企業(yè)就不知道自己已經(jīng)做到了什么程度、與過去相比有何差距以及未來該如何發(fā)展?？冃y評(píng)機(jī)制應(yīng)建立在對(duì)成功起關(guān)鍵作用的策略成本全方位管理的基礎(chǔ)上。首先確定對(duì)成功起關(guān)鍵作用的因素有哪些；然后在指定的指標(biāo)上衡量完成的程度。評(píng)估的結(jié)果可以反映出成功與否，并發(fā)現(xiàn)問題所在，同時(shí)它也是采取糾正措施的基礎(chǔ)。