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讓CFO領導供應鏈管理

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　　隨著全球競爭加劇，精明的企業(yè)之所以能在競爭中取得領先優(yōu)勢，是因為它們將精益與敏捷供應鏈管理從一種業(yè)務工具演變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如今，業(yè)界普遍認為靈活性、實時反饋，以及敏捷性是供應鏈管理成功的必要條件，但還很少有企業(yè)意識到將供應鏈管理作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)來執(zhí)行的關鍵，其實就在他們眼皮底下。

　　若要從戰(zhàn)略層級管理好供應鏈，企業(yè)必須充分了解自身的總成本與價值來源，以便將企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略與供應鏈協(xié)調(diào)一致。同時，企業(yè)不能只是口頭上重視供應鏈管理，必須要為SCM（供應鏈管理）績效的優(yōu)化調(diào)配必要的資源。在當今的全球業(yè)務環(huán)境中，供應鏈流程破碎、離散將嚴重影響產(chǎn)品流的效率。此外，如果未能設定合理的度量指標與性能指標的話，任何系統(tǒng)都無法發(fā)揮其全部的潛力。

　　越來越多的企業(yè)正意識到CFO所掌握的技能恰恰是公司極具競爭力的資產(chǎn)，非常適用于通過企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略性地削減成本、增加利潤。事實上，在家得寶 （Home Depot）、太陽計算機系統(tǒng)（Sun Microsystems）、達美航空（Delta Airlines），都是由公司的CFO領導SCM業(yè)務。

　　目前，企業(yè)CFO負責減少企業(yè)現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉時間，實現(xiàn)利潤增長，實現(xiàn)可預測收入，并降低企業(yè)面臨的風險。

　　富有創(chuàng)造精神的CFO正意識到公司供應鏈管理業(yè)務應當由他們來領導。CFO可以秉公辦事，對現(xiàn)有供應鏈流程不會夾雜私人情感，因為他們的首要職責是幫助企業(yè)成功實現(xiàn)財務目標。他們接受的財務技能訓練使其財務分析功底扎實，可以輕松地評估系統(tǒng)層面的變化對企業(yè)最終利潤所帶來的影響。

　　是否在供應鏈管理流程中進行某些重要變革，需要獲得財務方面的決策支持，而CFO是提供這方面意見的最佳人選。

　　大多數(shù)企業(yè)都沒有集中管理的全球供應鏈管理流程，造成供應鏈管理過于破碎，S&OP（銷售與經(jīng)營規(guī)劃）流程效率低。CFO所處的職位與其分析技能非常適合于推動S&OP流程在跨職能部門間的執(zhí)行。

　　將財務計劃與供應鏈融合

　　業(yè)務的快速增長要求財務決策與供應鏈管理決策的緊密融合。產(chǎn)品生命周期縮短與消費需求的不斷變化，意味著企業(yè)如果不能使其供應鏈與財務規(guī)劃協(xié)調(diào)一致的話，就很難盈利。

　　例如，一家半導體公司最近實施了一些解決方案來集中管理S&OP，因此要將供應鏈與財務管理結合起來。該公司擁有世界一流的供應鏈管理流程及集中管理模式，其SCM團隊財務知識豐富，與CFO及控制員之間也建立了定期的例會制度。根據(jù)那些與財務比率預測相匹配的前瞻性供需（能力）數(shù)據(jù)，團隊成員可以進行管理決策。

　　因此，SCM團隊成員決定在圣誕節(jié)出貨高峰期過后，調(diào)低一家產(chǎn)能較大工廠的產(chǎn)量。S&OP規(guī)劃情報顯示，額外的出貨將會導致分銷商和供應商管理環(huán)節(jié)庫存積壓，從而造成未來產(chǎn)品價格下跌和存貨報廢。以往，SCM團隊無法像這樣做出及時的決策，因為工廠希望實現(xiàn)產(chǎn)能與產(chǎn)量的最大化，而供應鏈經(jīng)理也不敢冒著風險在圣誕節(jié)出貨高峰期減少原料供應。財務與供應鏈集中管理的模式幫助他們判斷風險級別，分析對底線帶來的影響。

　　生產(chǎn)短生命周期產(chǎn)品的企業(yè)面臨著變化無常的市場環(huán)境，如果它們沒有能力根據(jù)產(chǎn)品供需波動情況進行前瞻性財務決策，將很難實現(xiàn)預期的銷售收入。然而，許多此類企業(yè)在CFO領導SCM業(yè)務方面仍未有實際舉措。

　　例如，在手機行業(yè)，領先企業(yè)如諾基亞、三星、摩托羅拉，以及LG每六個月就推出差不多共20至40款新手機（包括不同技術版本）。通常，這些產(chǎn)品的生命周期都符合3-5-1的規(guī)律，即三個月用于產(chǎn)品設計，五個月用于產(chǎn)品上市和銷售，一個月用于清算。不同型號的手機，其生命周期各個階段的長短也不盡相同，但3-5-1的比例都是比較一致的。

　　在最初的設計階段，現(xiàn)金流為負，在銷售階段開始轉正，大多數(shù)公司的現(xiàn)金流都是在銷售階段的最末才轉正的。

　　鑒于短生命周期與多變的市場環(huán)境，企業(yè)可以通過分析整個產(chǎn)品生命周期的成本構成，來有效地管理產(chǎn)品收益，從而保證企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營盈利能力與正現(xiàn)金流。通過積極的生命周期現(xiàn)金流分析，企業(yè)可以及時做出決策，在有利可圖時生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，避免在低盈利水平或不能盈利時生產(chǎn)產(chǎn)品。供應鏈管理可以根據(jù)端到端供應鏈能力及有關需求的財務信息，例如從零售渠道銷售點獲得的需求信息，來協(xié)調(diào)產(chǎn)品過渡和新品上市，從而幫助企業(yè)的上述方面得到較大改善。

　　有效的 SCM 帶來的收益

　　有效的供應鏈管理可以幫助實現(xiàn)四項目標：

　　縮短現(xiàn)金周轉時間。通過完善的訂單與準確的客戶發(fā) 票系統(tǒng)，企業(yè)的收現(xiàn)情況可得到有效改觀，并縮短應收賬款側的現(xiàn)金周轉時間。

　　在現(xiàn)金周轉的另一側，積極利用應付賬款來管理存在不確定因素的國際業(yè)務前置期，從而最大程度降低現(xiàn)金周轉時間的增長水平。通過收到發(fā)貨證明后再開具發(fā) 票，以及拖到最后時刻進行付款等措施，CFO可以實現(xiàn)公司現(xiàn)金資產(chǎn)的最大化。

　　降低企業(yè)面臨的風險。盡管全球供應鏈存在很多不確定性，但仍可通過有效地優(yōu)化總到岸成本實現(xiàn)企業(yè)預算與總利潤管理。在選擇全球供應商時，企業(yè)更為關注的是其產(chǎn)品的單價有多低，而忽視了全球供應鏈本身固有的不確定性。事實上，有很多因素會影響到總到岸成本，其中包括：

　　一、由于燃料附加費上漲，及為了抵消外包生產(chǎn)造成的交貨延誤而加快航運所帶來的運輸成本增加。

　　二、較長的前置期會造成更多的在途庫存并降低響應速度。

　　三、由于通關延誤或無法迅速滿足突增的需求而造成的業(yè)務損失。

　　四、為了抵御上述風險需準備更多的庫存，從而造成庫存持有成本增加。

　　實現(xiàn)盈利增長。CFO明白戰(zhàn)略供應鏈管理對于企業(yè)財務指標的影響，因此他們知道不能僅僅強調(diào)削減成本，還應該關注如何提高銷售收入，如何增加市場份額。大多數(shù)企業(yè)的供應鏈部門可以度量并示范如何削減成本，但只有其中的佼佼者可以量化供應鏈對于企業(yè)銷售收入的影響。企業(yè)為了提高銷售收入和市場份額而進行的供應鏈投資，CFO是分析與量化該項投資財務收益的最佳人選。

　　提供可預測收入。財務部門希望CFO可以持續(xù)提供可預測收入與利潤。為了履行此項職責，CFO需要了解未來供需信息，而其中大部分信息都來自供應鏈。此外，CFO執(zhí)行財務計劃的能力與供應鏈實現(xiàn)公司業(yè)務計劃的能力也是緊密相關的。

　　通過有效的供應商管理庫存方案、多級庫存優(yōu)化技術，以及與六西格瑪方案相關的供應鏈可視性，供應鏈管理方案可以有效減少企業(yè)對流動資金的需求。這些方案從多個方面幫助企業(yè)釋放占用的現(xiàn)金流，并減少與經(jīng)營有關的流動資產(chǎn)。

　　CFO可以清楚地看出預期財務報表、財務指標，例如凈資產(chǎn)回報率，以及受供應鏈績效影響的經(jīng)營指標之間的關系。因此，CFO應借助其偉大的戰(zhàn)略工具，即供應鏈，為企業(yè)做出大膽投資與其他業(yè)務決策。

發(fā)布：2007-04-16 15:26    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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