鋼鐵企業(yè)的信息化是怎樣煉成的？

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在了解中國鋼鐵行業(yè)信息化的人士中間，流傳著這樣一個“段子”：上一世紀80年代，北方一家著名的鋼鐵公司，要從歐洲引進一條當時世界上最先進的薄板連 鑄連軋生產(chǎn)線。指揮這條生產(chǎn)線運轉的，是一套非常出色的計算機控制系統(tǒng)，要使這條生產(chǎn)線充分發(fā)揮效益，兩者是不可分割的。但是，在引進這條生產(chǎn)線時，這個鋼鐵公司老總的意見是：為了降低成本，計算機控制系統(tǒng)就不要了，有生產(chǎn)線就行了。這樣，在短期內，這家鋼鐵公司確實降低了成本，再加上內部不同部門間的模擬市場化運作，效益也有了增長。事實上，由于短期內的效益增長如此明顯，當時的行業(yè)領導部門還專門把這一做法作為一條成功的經(jīng)驗向全國推廣，形成了一股學習的熱潮。

但是，隨著80年代末90年代初中國鋼鐵行業(yè)新一輪信息化熱潮的到來，這家鋼鐵公司所謂的“優(yōu)勢”迅速煙消云散，短期內的收益，給長期發(fā)展造成了巨大的障礙。

這家鋼鐵公司對計算機系統(tǒng)的認識當然有點極端，但仍在一定程度上反映了從上一世紀60年代開始到80年代末之前這段時間內，中國鋼鐵企業(yè)對信息化的基本看法和理解。

秀才領兵

這一時期，中國鋼鐵企業(yè)要么不重視信息化建設，要么也只是把它做為一個技術項目來看待，而沒有提高到管理和戰(zhàn)略層面。這在寶山鋼鐵公司(以下簡稱寶鋼)二期的信息化建設中表現(xiàn)得最為明顯。寶鋼的建設和發(fā)展，是分成一期、二期、三期和三期后這四個階段。一期有高爐、鑄爐，生產(chǎn)鋼坯、條鋼等；二期開始上熱軋生產(chǎn)線，生產(chǎn)熱軋薄板等高附加值產(chǎn)品；三期開始建冷軋生產(chǎn)線，生產(chǎn)汽車板、材板等。在二期建設的時候，寶鋼就開始上計算機系統(tǒng)，當時是投資1億多元人民幣，和優(yōu)利公司合作，開發(fā)鋼鐵企業(yè)信息化中的L4系統(tǒng)。

在二期信息化建設中，主導系統(tǒng)開發(fā)的是一群“秀才”：寶鋼自動化部的IT人員。由自動化部的IT人員來購買機器，負責機器的運作，負責應用的開發(fā)。在系統(tǒng)開發(fā)中，總是由IT人員向業(yè)務人員詢問有什么需求，然后再編程實現(xiàn)，自始至終，業(yè)務人員一直處于被動位置。很明顯，這是一種典型的由IT人員來開發(fā)管理系統(tǒng)的作法。所以，雖然自動化部的人勤勤懇懇，嘔心瀝血，其部門負責人還差點搭上半條命，但在花了近三年的時間后，整個系統(tǒng)還是沒法運行。

造成這種狀況的原因，歸根到底在于思路的錯誤。鋼鐵企業(yè)內部，產(chǎn)品工藝和生產(chǎn)流程都極為復雜，不要說企業(yè)內部的IT人員，就算是專門的鑄造工程師或冶煉工程師，對非自己專業(yè)的領域也常常是不知究竟。因此，要想讓企業(yè)內部的IT人員全面徹底地理解、精通整個業(yè)務流程，并且在優(yōu)化這個流程的基礎上用IT的手段加以實現(xiàn)，是根本不可能的事情。

況且，對鋼鐵企業(yè)來說，鑄造工程師、煉鋼工程師是一線人員，他們才是老大。IT人員充其量只能算是二線人員，是輔助一線人員工作的?，F(xiàn)在卻要讓一線的聽二線的，不可能。所以，到1995年初，寶鋼內部就斷定這個系統(tǒng)不可能做成功。

這是一個充滿勇氣的判斷，也是一個無奈的結果。系統(tǒng)就要上線了，生產(chǎn)人員提出，報表格式能不能做個修改？在手工狀態(tài)下，修改報表格式是非常簡單的事情，但是對于開發(fā)人員來說，修改一個報表，就有可能是整個程序都得全部從頭到尾再來一遍。而且這一類的問題經(jīng)常發(fā)生，所以鬧到最后，雙方都精筋疲力盡。業(yè)務人員一直得不到自己滿意的東西，開發(fā)人員永遠弄不明白，也滿足不了業(yè)務人員的要求。

在開發(fā)L4系統(tǒng)的同時，寶鋼還用Oracle的 ERP做財務系統(tǒng)，這同樣是由IT人員領軍的系統(tǒng)。Oracle的 ERP由老外開發(fā)出來的，結果寶鋼的財務系統(tǒng)上線后，出來的財務報表格式是國外的，上海市財政局和國家財政部都不認。于是，到1995年末的時候，寶鋼只得把Oracle的 ERP作退貨處理。

事實證明，和在其他行業(yè)一樣，管理的問題必須用管理的思路和管理的手段來解決。在這個過程中，IT只能起著固化管理思路、管理手段的作用，它再重要，也只是輔助性的。就這一點來說，鋼鐵企業(yè)和其他企業(yè)沒有任何區(qū)別，寶鋼二期信息化建設的失敗，證明了這一觀點的正確。

但寶鋼二期信息化建設的失敗，并不代表這個時期整個鋼鐵行業(yè)的信息化建設沒有一點成績。實際上，現(xiàn)任鋼鐵協(xié)會信息統(tǒng)計部部長的漆永新從1965 年開始，就在太原鋼鐵公司搞氧氣頂吹轉爐計算機控制。上一世紀80年代中期，首都鋼鐵公司(以下簡稱首鋼)利用王安計算機處理漢字的特長，在計劃、統(tǒng)計、財務等業(yè)務中應用計算機。此后，攀枝花鋼鐵公司(以下簡稱攀鋼)建設了廠區(qū)三結點綜合管理信息系統(tǒng)，由聯(lián)合國工發(fā)組織資助的武漢鋼鐵公司(以下簡稱武鋼)、鞍山鋼鐵公司(以下簡稱鞍鋼)大型機設備維修系統(tǒng)、馬鞍山鋼鐵公司(以下簡稱馬鋼)管理信息系統(tǒng)等，都在當時起到了一定的作用。但從總體上看，這些系統(tǒng)起到的作用都是不成系統(tǒng)的、低層次的，應用的范圍也相當狹窄，計算機主要起著一個記賬工具的作用，相應的制度、業(yè)務流程和標準化方面的優(yōu)化非常有限。已經(jīng)建成的系統(tǒng)與其一開始建立時的期望相距甚遠。而且，很多當時剛剛投產(chǎn)時非常有名的系統(tǒng)，到今天事實上已經(jīng)差不多成了一個擺設。就像鐵道部從加拿大鐵路引進的鐵路運輸管理系統(tǒng)一樣，你要說它已經(jīng)失敗，它還在那放著；你要說它用得非常成功，它事實上在生產(chǎn)中又幾乎不起什么作用。但至少，有相當多的鋼鐵企業(yè)都從這些信息化建設中汲取了教訓和經(jīng)驗。從上一世紀90年代中期開始的新一輪鋼鐵行業(yè)信息化建設就完全有了一番新的景象，這里面尤其以寶鋼的表現(xiàn)最為耀眼。

三駕馬車的成功

1995年，寶鋼開始三期的建設，上冷軋生產(chǎn)線。雖然有二期的失敗，但寶鋼信息化的決心雖九死而不悔，仍然要上信息化。而且寶鋼領導層的思路還非常堅定：要在三期信息化成功的基礎上 ，把這個系統(tǒng)擴展到原來的一期和二期中去。

這時，競爭寶鋼三期信息化建設項目的，成了IBM和HP兩家。當時就有人對IBM的銷售人員說，IBM可能會丟掉這個項目，即便IBM贏了這個項目，以后還會失敗。因為明擺著，按照原來信息化的思路，IBM根本沒有成功的理由，IBM憑什么成功？本來它就和寶鋼二期的合作伙伴優(yōu)利一樣，也是一家 IT廠商，在對鋼鐵企業(yè)的理解上，當時兩家并沒什么本質區(qū)別。后來的事實證明，IBM比他們想像得聰明一點。在拿到這個單子以后，為了確保寶鋼信息化項目的成功，IBM專門派自己的工程師到比利時學習如何煉鋼。