電子文檔管理系統(tǒng)專(zhuān)題之領(lǐng)導(dǎo)力

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創(chuàng)辦奧美廣告的大衛(wèi)•奧格威曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“著名的醫(yī)院會(huì)做兩件事：一是照顧病人，二是教導(dǎo)資淺醫(yī)生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶(hù)，二是教導(dǎo)年輕的廣告人。在廣告的領(lǐng)域里，奧美就好比一所教學(xué)醫(yī)院。”在奧格威的身體立行下，奧美建立了具有特色的教學(xué)型組織文化，成為了一個(gè)成功的知識(shí)型組織。

曾國(guó)藩有句話說(shuō)得好，“風(fēng)俗之厚薄奚自乎!自乎一二人心之所向”，社會(huì)風(fēng)俗的淳厚或則暴戾，通常和最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀緊密相關(guān)，社會(huì)進(jìn)步的力量，通常也來(lái)自于先驅(qū)者對(duì)于新思維模式、價(jià)值觀的塑造和擴(kuò)散。對(duì)于企業(yè)這個(gè)組織而言，同樣如此，在個(gè)人與組織整合互動(dòng)的過(guò)程，最具有動(dòng)態(tài)影響作用的因素便是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體行為常常會(huì)深刻影響著組織的群體行為。但是，“瓶頸永遠(yuǎn)發(fā)生在瓶子的上端”，在目前知識(shí)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)變革壓力下，如果組織領(lǐng)導(dǎo)者們不能認(rèn)識(shí)到這種變革趨勢(shì)并體現(xiàn)出相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力，則其所領(lǐng)導(dǎo)的組織必將會(huì)在這個(gè)浪潮中落伍。

而早在一九八九年，管理大使彼得.德魯克就提出：因?yàn)樾畔⒖萍嫉陌l(fā)展，使得企業(yè)組織的變革由“管理權(quán)與所有權(quán)分離”的第一次變革，到“指揮控制型組織”的第二次變革，發(fā)展成為“知識(shí)型組織”的第三次變革。知識(shí)已經(jīng)成為管理行為的基石，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以知識(shí)作為決策的基礎(chǔ)，在面對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)工作者時(shí)，會(huì)不可避免地陷入難以知識(shí)共鳴的困境，也會(huì)發(fā)生知識(shí)對(duì)話的落差以及相互溝通的障礙。

美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特•布萊克提出的管理方格圖，是對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的經(jīng)典闡述，他以縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心程度，并將縱軸和橫軸各9等分，其中，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。根據(jù)企業(yè)管理者“對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種主要類(lèi)型： 

•  貧乏型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績(jī)和對(duì)人關(guān)心都少，實(shí)際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位；
• 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，他們努力營(yíng)造一種人人得以放松，感受友誼與快樂(lè)的環(huán)境，但對(duì)協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心；
• 中庸型領(lǐng)導(dǎo)者：既不偏重于關(guān)心業(yè)績(jī)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過(guò)高的目標(biāo)，能夠得到一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的；
• 專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心多，對(duì)人關(guān)心少，作風(fēng)專(zhuān)制，他們眼中沒(méi)有鮮活的個(gè)人，只有需要完成任務(wù)的員工，他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績(jī)指標(biāo)； 
•  團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，對(duì)工作和對(duì)人都很投入，在管理過(guò)程中把企業(yè)的任務(wù)需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來(lái)，既能帶來(lái)生產(chǎn)力和利潤(rùn)的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。

顯然，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對(duì)來(lái)說(shuō)是較為完美的領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨所導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力動(dòng)因的轉(zhuǎn)移，使團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更顯重要。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)的是“職位權(quán)力”，主要體現(xiàn)為合法權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)，前者是一種經(jīng)過(guò)正式任命的權(quán)位權(quán)力，后者則是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬的資源控制、獎(jiǎng)賞、調(diào)職、減薪、降級(jí)或解雇而讓部屬不得不接受其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。

然而，“職位權(quán)力”正逐步被以知識(shí)為基礎(chǔ)的“知識(shí)權(quán)力”所取代。被尊稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的GE公司就是一個(gè)典型的以“知識(shí)權(quán)力”為導(dǎo)向的教學(xué)型組織，曾研究過(guò)韋爾奇的密西根大學(xué)商學(xué)院教授Noel M. Tichy指出：“成功致勝的組織是被刻意設(shè)計(jì)成教導(dǎo)型組織，所有經(jīng)營(yíng)流程、組織結(jié)構(gòu)及日常營(yíng)運(yùn)機(jī)制，全都是基于促進(jìn)教導(dǎo)而建立的。”而韋爾奇作為成功的企業(yè)領(lǐng)袖，身體立行地去在通用電氣內(nèi)部營(yíng)造出一種良性的教導(dǎo)循環(huán)，韋爾奇在他的回憶錄中曾經(jīng)說(shuō)到，“說(shuō)到底，教育是我一生的抱負(fù)。我一直熱中于教學(xué)，得到博士學(xué)位之后，我甚至前往幾間大學(xué)進(jìn)行面試。在我早年的GE歲月里，我定期在午餐期間為一名技工彼得•強(qiáng)思講授數(shù)學(xué)。”

這種韋爾奇身上所體現(xiàn)出來(lái)的“知識(shí)權(quán)力”主要來(lái)源于兩個(gè)方面，一是專(zhuān)家權(quán)，這是領(lǐng)導(dǎo)者本身?yè)碛械南嚓P(guān)專(zhuān)門(mén)技術(shù)和知識(shí)，它既有助于推進(jìn)組織任務(wù)，也可贏得部屬對(duì)其尊敬；二是典范權(quán)，這是一種因領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的獨(dú)特人格特質(zhì)，通過(guò)言教身教而獲得的部屬認(rèn)同?？梢哉f(shuō)，“知識(shí)權(quán)力”下的領(lǐng)導(dǎo)行為更多是一種素質(zhì)影響力，它依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)品格，使得部屬因心悅誠(chéng)服而接受其領(lǐng)導(dǎo)，并完成其指派的任務(wù)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)行為要求領(lǐng)導(dǎo)者既要是“教練”，又要是“榜樣”，還要是“拉拉隊(duì)”。

作為“教練”，首先要能給員工指出愿景，愿景是一種希望，也為一種能量，它是組織戰(zhàn)斗力的目標(biāo)；其次，要成為團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練者來(lái)幫助員工培養(yǎng)技能，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不善教導(dǎo)就難以領(lǐng)導(dǎo)。

作為“榜樣”，領(lǐng)導(dǎo)要起到感召的作用。大家都說(shuō)“榜樣的力量是無(wú)窮的”，員工為什么愿意跟隨領(lǐng)導(dǎo)朝著一個(gè)共同愿景去努力奮斗，根源還在于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為和人格的信任，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法讓員工感到信任和尊重時(shí)，他們才會(huì)自覺(jué)自愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者的做法，這就是榜樣的力量。
作為“拉拉隊(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)要給員工動(dòng)力，要為員工喝彩。奧格威說(shuō)：“當(dāng)員工有令人激賞的表現(xiàn)時(shí)，明確地表達(dá)你的贊美。”當(dāng)然，贊美并不排斥責(zé)備，領(lǐng)導(dǎo)要善于為員工設(shè)立SMART的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工沒(méi)有達(dá)到時(shí)同樣需要予以適當(dāng)?shù)呢?zé)任。因?yàn)?，最容易損傷團(tuán)隊(duì)士氣的事常常是領(lǐng)導(dǎo)者容忍員工二流的工作成果。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有善于賦予團(tuán)隊(duì)以愿景、感召和動(dòng)力，而不僅僅是過(guò)程控制、資源協(xié)調(diào)，才能真正實(shí)現(xiàn)從單純管理者到真正領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。而且，“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)頭銜并非專(zhuān)屬于那些看似高高在上的人，我們每個(gè)人都會(huì)在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)置身于作為領(lǐng)導(dǎo)者的境地，因此，“領(lǐng)導(dǎo)力”是每個(gè)人都應(yīng)該培養(yǎng)的一項(xiàng)技能。