怎樣從IT外包中獲取更大收益

盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間，卻鮮有企業(yè)能真正掌握如何對IT外包進行計劃與實施。事實上，很多公司還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業(yè)價值帶來了不必要的破壞。現(xiàn)在這些企業(yè)該學聰明一點了！我們總結(jié)了8種有助于企業(yè)從IT外包中獲取更大收益的方法。它們不僅適用于IT外包，也適用于更廣義的商業(yè)流程外包領(lǐng)域。

方法l：發(fā)現(xiàn)價值，追隨價值

外包能帶來財務收益、經(jīng)濟收益、會計收益、業(yè)績提升、企業(yè)核心競爭力提高等很多潛在優(yōu)勢。但外包既不是企業(yè)的默認選擇，也不是包治百病的靈藥。個別公司甚至把所有的IT業(yè)務都外包出去，希望能迅速削減成本；還有一些企業(yè)在缺乏有力的商業(yè)理由的情況下，就決定將某些特定業(yè)務外包出去。它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。

要了解企業(yè)究竟能從外包中獲得多大的合理收益，你需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟狀況、潛在供應商的經(jīng)濟狀況、企業(yè)需求，對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本，進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實上，一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。如果外包不能對現(xiàn)有成本實現(xiàn)至少30%的削減，那么該外包交易的收益很可能無法彌補過渡、管理和終結(jié)的成本，因而得不償失。你還應該考慮除了外包之外的其他選擇方案。特別當企業(yè)足夠大的時候，通過整合企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，可以獲得與外包相類似的規(guī)模經(jīng)濟效應。

最后，要認識到并非所有的IT業(yè)務都適合外包：只有應用軟件開發(fā)、支持、管理和基礎(chǔ)設(shè)施，比較適合外包。但IT的戰(zhàn)略、治理和架構(gòu)則不應該全部外包出去，即使只對其中的部分業(yè)務進行外包，也要小心行事。

方法2：把外包作為生命周期而不是交易來管理

很多公司和企業(yè)顧問都較為注重外包交易的必要條件：合同。但對法律條款的過分注重會妨礙你對其他要素的重視，從而阻礙你的企業(yè)從外包中獲取更多的好處。

為了保證在整個循環(huán)之內(nèi)對外包關(guān)系的成功管理，我們建議首先明確企業(yè)的IT采購戰(zhàn)略，特別是你希望IT能達到的水平，以及IT與企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的一致性。一旦外包被提上日程，就應該建立一支由來自業(yè)務部門、IT部門、人力資源部門和共享服務或共享流程部門的高級經(jīng)理所組成的跨部門管理團隊。這支團隊負責確定外包能給企業(yè)帶來的價值，并保證這些價值能夠在外包過程中得到實現(xiàn)；確定外包的領(lǐng)域，制定開展外包所必須進行的內(nèi)部改革進程表。

該團隊的另一個重要任務就是，建立一個能夠?qū)ν獍P(guān)系進行管理的組織。該組織會在與外包商的合作關(guān)系中承擔多項任務：將外包商的服務質(zhì)量與行業(yè)中的最好水平進行比較；利用合同的靈活性，保證外包既能為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值，又能滿足企業(yè)的發(fā)展要求；保有企業(yè)的談判能力，降低退出壁壘，使企業(yè)在未來能從容進行多種外包方案的選擇。

只有對外包關(guān)系在從戰(zhàn)略制定到重新談判續(xù)約的整個周期范圍內(nèi)都進行全面管理，企業(yè)才能獲得預期的利益。

方法3：創(chuàng)造既競爭又合作的投標過程

傳統(tǒng)的觀點認為，充滿競爭的投標過程能讓企業(yè)在與外包商的談判過程中實現(xiàn)最大的利益。但我們發(fā)現(xiàn)，投標過程的合作性也是至關(guān)重要的。企業(yè)應該與競標者一一密切合作，幫助他們自下而上建立成本模型，制作定價意向書。

利用每位競標者的專業(yè)技能，為企業(yè)的IT、人力資源、定價、財務工程和其他必需業(yè)務部門設(shè)計最佳解決方案。然后，將這些方案在所有的競標者之中加以利用，使意向書的質(zhì)量得到改善，提高整體競爭水平。

但千萬不要把你的成本透露給競標者,否則，外包商們?yōu)榱嗽诟倶酥蝎@得成功，會在原有成本基礎(chǔ)上進行一定百分比的削減，將此作為新的成本水平。然而，你要毫無保留地為他們提供商務環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施以及外包要求方面的種種信息，幫助競標者在他們的規(guī)模、勞動力成本和合理利潤率水平上建立模型。這能增加外包帶來價值和競標者利潤的透明度。

方法4：建立合作伙伴關(guān)系而不是合同關(guān)系

開放而合作的競標過程能讓你充分了解不同競標商的文化和價值。這很重要，因為你將在不久之后與選定的外包商在一系列復雜問題上進行密切合作。甚至可能因為諸如并購之類的意外事件而對外包交易進行重新協(xié)定。因此，你選擇的外包商，其文化和人員必須與你的企業(yè)相契合。

方法5：對經(jīng)濟效應進行壓力試驗

外包合同的談判通常是在靜態(tài)基礎(chǔ)或簡單線性增長預測的基礎(chǔ)上進行的，但這樣做往往會帶來失敗。商業(yè)動態(tài)、企業(yè)對IT資源的需求，以及這些資源的市場價值都會隨著時間發(fā)生大幅波動。因此，合同的定價必須事先考慮到這些狀態(tài)變量，提升成本效率。

在談判前對有利風險和不利風險作出評估很重要。你要運用情景分析方法，模擬出這些風險會對定價產(chǎn)生怎樣的影響---縝密地對上限、下限和備選方案作出評估，確定你沒有在利益上向外包商作出讓步，而把自己暴露在價格風險之下。如果你打算在合同簽訂之后才對這些細節(jié)問題進行協(xié)商的話，就會發(fā)現(xiàn)自己的談判籌碼少得可憐。

同時要保證你的合同中體現(xiàn)了科技價格將不斷下降的普遍趨勢：硬件價格以及在某些情況下的軟件價格都會隨著時間推移不斷下降，這必須體現(xiàn)在你的合同中。

方法6：主動管理組織的變化

不少企業(yè)沒有對外包所帶來變革的"溫柔一面"引起足夠重視。就算有最完美的外包交易，帶來的結(jié)果也是IT的成長受阻、核心專業(yè)技能流失、企業(yè)的經(jīng)營運作面臨危機。

想讓外包取得成功，業(yè)務部門和IT部門的員工必須迎接并適應挑戰(zhàn)。為了保證這一點，你必須積極主動地了解他們的期望、情緒、想法，并通過溝通進行影響和管理。關(guān)鍵在于及早獲得主要權(quán)益人的支持。這些主要權(quán)益人一般包括高級IT人員和核心IT人員，以及來自各個業(yè)務部門與總部的高級經(jīng)理。

在確定外包范圍的同時，你應該進行一次快捷的不記名投票，了解這些權(quán)益人的準備程度如何，他們是否愿意并且能夠接受變革和實施變革。然后，你就可以集中力量說服懷疑者、支持擁護者。組織機構(gòu)改革是一個長期艱苦、充滿情緒波動的過程，特別是當改革涉及到人們的工作及前途時。

方法7：對外包商的權(quán)限和影響力進行控制與平衡

一些企業(yè)已經(jīng)開始明智地將IT戰(zhàn)略和架構(gòu)之類的部分核心IT業(yè)務進行外包。我們曾與一家想將自身IT能力進行逐步改革的金融服務機構(gòu)合作，協(xié)助其與外包商簽訂了一項與眾不同的外包協(xié)議。外包商同意在未來3到5年內(nèi)，用自己的員工擔當起該金融機構(gòu)絕大部分的IT業(yè)務。外包的目標是，實現(xiàn)專業(yè)技能向該金融服務機構(gòu)的永久轉(zhuǎn)移，使該企業(yè)最終在IT方面實現(xiàn)獨立和自給自足。

但是，對外包商進行如此高度的授權(quán)也會有一些潛在的問題，那就是越來越難真正估測出外包帶來的增加值。供應商承擔的職責越多，地位就越難動搖，甚至會越來越大地影響你未來的外包決策，特別是當核心能力都不在你的掌握中時。因此，關(guān)鍵是要保證特定技術(shù)由你掌握，并通過合同條款來保障外包為你帶來的好處大于風險。例如，前文提到的金融服務機構(gòu)就規(guī)定了外包合作關(guān)系終結(jié)點，并保障企業(yè)每年能實現(xiàn)近20%的成本節(jié)約。

方法8：著手準備重新談判和續(xù)約

如果在確定外包領(lǐng)域時還沒有考慮好退出策略的話，你就會發(fā)現(xiàn)自己被套牢了---這不是在合同結(jié)束的時候，而是在合同簽署的時候就開始了。實現(xiàn)IT外包價值的最大化需要深入分析和調(diào)研。如果不考慮企業(yè)的情況和需要，就套用種種標準模板，同時把外包商的成本估計與大致相當?shù)?成本基準"相比較，來確定合同的價格水平，必將導致外包的失敗。(支點網(wǎng))