IT整合的＂骨頭＂如何啃

并購后的企業(yè)IT整合貫穿各個層面、各個系統(tǒng)、各個機(jī)構(gòu)，其難度無異于開著汽車換輪胎。而且目前，信息系統(tǒng)這類管理和技術(shù)相結(jié)合的工作具有跨多個公司法人、跨部門、跨技術(shù)平臺、跨應(yīng)用系統(tǒng)、跨并購時間點的特點，相比組織、流程和文化整合，國內(nèi)外可以借鑒的相關(guān)經(jīng)驗更少，做法也少有標(biāo)準(zhǔn)模式，是并購整合中最難"啃"的一塊"骨頭"。"啃"不好就會發(fā)生類似明基并購西門子的失敗慘劇。

雖然難"啃"，這塊"骨頭"卻還非"啃"不可。如何對IT系統(tǒng)進(jìn)行有效的整合？漢鼎咨詢認(rèn)為，企業(yè)的IT整合方式大致可按照規(guī)劃、設(shè)計、切換、優(yōu)化這四個階段循序進(jìn)行。

①規(guī)劃階段贏得主動。

漢鼎咨詢兼并重組資深分析師朱震認(rèn)為，IT的整合方向是要符合和服務(wù)于整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，因此在并購前，企業(yè)間戰(zhàn)略談判中，就要為信息系統(tǒng)整合定好方向。

如圖1所示，從戰(zhàn)略、策略到運作、保障，公司戰(zhàn)略和管理的設(shè)想是自上而下的，而并購的落實，是從下而上開始的。整合往往從人力資源、財務(wù)控制、信息系統(tǒng)開始，繼而影響業(yè)務(wù)流程和運營模式，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。這種金字塔的整合架構(gòu)，經(jīng)過自上而下的設(shè)計和自下而上的實現(xiàn)，多輪的循環(huán)，最終達(dá)成。因此，要實現(xiàn)整合的落地，要先有很好的規(guī)劃。 

這里要特別說明的是，除了傳統(tǒng)的通過管理和業(yè)務(wù)需求分析來推導(dǎo)IT需求和系統(tǒng)架構(gòu)外，要特別關(guān)注新舊業(yè)務(wù)模式切換與新舊IT系統(tǒng)的切換關(guān)系。

如圖2所示，IT系統(tǒng)整合往往滯后于管理和業(yè)務(wù)整合，這導(dǎo)致新業(yè)務(wù)已經(jīng)開始運作、舊系統(tǒng)的邏輯這時卻不能使用了；新的系統(tǒng)還沒有建成，大量業(yè)務(wù)可能退回成手工作業(yè)，系統(tǒng)監(jiān)控和管理手段頓失。這屬于系統(tǒng)整合的混沌期。

要想安全渡過混沌期，首先要建立組織，即IT整合團(tuán)隊。包括IT整合的項目董事會和項目實施小組在內(nèi)的方式是一個非常重要的機(jī)制，成員包括公司高級咨詢顧問、CEO等管理層、各部門的重要管理人員、流程管理者、IT伙伴的管理層等，董事會需要對項目實施的各個階段的重大問題進(jìn)行快速決策。這個整合團(tuán)隊的溝通相當(dāng)重要，一旦溝通不暢、意見不統(tǒng)一，會給以后的工作帶來災(zāi)難性的結(jié)果。

其次，必須學(xué)習(xí)并購雙方及世界各地的最佳業(yè)務(wù)實踐和整合方法，安排合適的同行作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿進(jìn)行考察；邀請行業(yè)的資深顧問咨詢機(jī)構(gòu)或IT伙伴共同制訂IT整合的藍(lán)圖規(guī)劃（包括整合的內(nèi)容和目標(biāo)、預(yù)算、回報和切實可行的實施步驟等關(guān)鍵內(nèi)容）和工作說明書（包括實施的范圍、整合流程、項目團(tuán)隊、項目方法論、項目承包方的責(zé)任和義務(wù)、溝通方法、風(fēng)險控制、變更管理等關(guān)鍵內(nèi)容）。

并且，IT整合團(tuán)隊必須放低身段，通過非技術(shù)因素多方面溝通，動員并獲得管理層和各部門的全面支持（包括預(yù)算、人力資源等），然后再開始進(jìn)入實質(zhì)性的整合實施工作。在整合的過程中，一定要有后備系統(tǒng)和應(yīng)急解決方案，確保在進(jìn)行整合的同時，不會影響企業(yè)的正常業(yè)務(wù)運作。

②設(shè)計階段"擇其善者而從之"。

IT系統(tǒng)整合必須要做的第一件事就是"業(yè)務(wù)流程的融合及改造"。采購、訂單、物流、財務(wù)、結(jié)算等均需要進(jìn)行改造和統(tǒng)一。朱震認(rèn)為。

這個階段的IT系統(tǒng)整合要堅持以"我"為主，對于外來的系統(tǒng)宜采取"擇其善者而從之，其不善者而改之"的取舍標(biāo)準(zhǔn)，還要穩(wěn)定住被兼并企業(yè)IT部門的重要成員，充分考慮業(yè)務(wù)和技術(shù)細(xì)節(jié)，通過調(diào)研、模擬、仿真、技術(shù)分析等多種手段保證對細(xì)節(jié)的掌控。同時，IT系統(tǒng)的設(shè)計要長短結(jié)合，預(yù)留接口，既要滿足過渡需要，又要考慮長遠(yuǎn)需求。

在類似的系統(tǒng)整合項目中，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層首先要非常重視，明確指出業(yè)務(wù)流程調(diào)整在IT整合之前進(jìn)行，并由IT部門參與、指導(dǎo)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)整。在此方針指導(dǎo)下，各業(yè)務(wù)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項目組領(lǐng)導(dǎo)成員，調(diào)配部門內(nèi)最強(qiáng)的人員作為實施人員，定期召開會議，解決問題。在實施中，各部門分工明確，力保工程的成功：例如，采購中心調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；生產(chǎn)力部門調(diào)整其它項目的實施，確保有限的人力資源得到充分的使用；財務(wù)中心提出合理的費用解決方案，規(guī)避由于整合帶來的付款風(fēng)險；IT中心制訂詳細(xì)的實施方案，組織協(xié)調(diào)各部的工作進(jìn)度。

漢鼎咨詢執(zhí)行總裁王濤分析認(rèn)為，在IT系統(tǒng)整合中，IT中心不是萬能的，每個部門對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)都是非常專業(yè)的，彼此之間不能互相貶低對方的作用。在IT系統(tǒng)整合過程中，凡是涉及的問題屬業(yè)務(wù)部門范圍內(nèi)的，必須以對方為主，其它各部門為輔。為使方案更加合理，損失更低，其它部門從各自角度否定專業(yè)部門的方案，讓專業(yè)部門對自己的方案進(jìn)行正面闡述，直至其它部門的疑慮得到解答，最后得到一份合理的方案。

從IT系統(tǒng)的內(nèi)容上看，ERP是企業(yè)信息系統(tǒng)的核心，應(yīng)該放在最重要的優(yōu)先級別來考慮。特別是對大型公司，其新業(yè)務(wù)模式的有效執(zhí)行依賴于一個整合的ERP，同時ERP又是其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這就像航母編隊中的航空母艦一樣重要。對那些相對獨力的部門級的小業(yè)務(wù)系統(tǒng)，沒有必要在一開始就進(jìn)行整合。這是信息整合的分步實現(xiàn)策略，也是一個十分重要的原則。

③切換階段要"快準(zhǔn)穩(wěn)"。

IT系統(tǒng)的整合一定要以最快的速度進(jìn)行，切不可拖延，而且切換時點的選擇與實際操作很重要，是關(guān)系切換成敗的重要內(nèi)容。企業(yè)要對切換的風(fēng)險和困難有充分的思想準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好為并行之亂埋單，同時，技術(shù)應(yīng)急方案和配套制度要在切換之前準(zhǔn)備好，以便不時之需。

如果是在同一個系統(tǒng)中用新的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行切換，會非常復(fù)雜。因為從切換的那個時刻開始，系統(tǒng)中的未結(jié)單據(jù)將按照新的業(yè)務(wù)邏輯運行，這些卡在業(yè)務(wù)流程中間的單據(jù)，有很多會成為"新的不認(rèn)舊的不要"的"棄兒"。

所以，系統(tǒng)切換的時間點選擇是很有技巧的一件事情。要選擇那些對業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)處理影響小的時間點，業(yè)務(wù)100％不受到影響是不可能的，但要盡量地小。業(yè)務(wù)淡季和休息日可以考慮。還要在切換時點之前盡量趕完單子，切換時點之后加緊補(bǔ)單子。所謂"一段濁水，一段清水"，時間的風(fēng)險還是需要時間來解決。

切換中的技術(shù)風(fēng)險也可能成為業(yè)務(wù)"休克"的重要病因。雖然這一點在整合的規(guī)劃和設(shè)計階段已經(jīng)做了大量的工作，但信息系統(tǒng)的邏輯是很死的，每一個細(xì)節(jié)都是事先設(shè)計好的，那些遺漏的小細(xì)節(jié)，就可能讓整個系統(tǒng)跑不下去。因此，技術(shù)應(yīng)急方案一定要事先做一些準(zhǔn)備，比如暫時的適當(dāng)放開系統(tǒng)權(quán)限、關(guān)閉部分系統(tǒng)審核邏輯，安排人工錄單等。

④IT整合后的優(yōu)化。

王濤對初步重組的企業(yè)重點提示，IT部門和各個業(yè)務(wù)部門仍然有許多工作需要配合，在IT系統(tǒng)取消那些過渡方案后的"聯(lián)合試運行"過程中必然會發(fā)現(xiàn)一些問題，因此在過渡期過后，要穩(wěn)妥、及時地取消那些過渡方案。
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跟所有管理活動一樣，IT系統(tǒng)的整合是一個逐步優(yōu)化和求精的過程，首次整合后的優(yōu)化工作既有必要又要及時。這時要考慮進(jìn)一步優(yōu)化流程，核準(zhǔn)數(shù)據(jù)并開始考慮IT治理的方案，做到信息系統(tǒng)的長治久安。