人力資源管理在企業(yè)并購中的位置

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昨天下班在公車上，翻閱著智聯招聘最新一期的《CHO 首席人才官》雜志，其中有一篇題為《七大因素決定并購成敗》的文章，文中提到韜睿咨詢和卡斯商學院合作研究了數千個并購案例，并總結出并購成功需要的7個關鍵因素：

領導力：企業(yè)的重組，雇員首先會尋求領導層的指導、激勵和關注。

文化：文化的融合是并購中的關鍵部分，相當于土壤機制。

總體薪酬方案：薪酬方案與整體業(yè)務目標的結合是保障并購后短期與長期成功的重要因素。

組織設計：組織結構中的人員構成與運營流程直接導致了是否并購成功。

人員配置和甄選：與人員相關的問題是并購失敗最常見的原因。

治理：控制松懈易導致并購的最終失敗，確定一整套控制架構和指導原則，確定各個組織和個人的責任。

人力資源服務提供：并購中人力資源服務不到位，會對員工的敬業(yè)度和工作成效產生不利影響。

我們其實不難看出，上述7大影響因素，直接涉及到人力資源的包括總體薪酬方案、人員配置與甄選、人力資源服務提供，而且，領導力、文化、組織設計又與人力資源密不可分，治理也少不了人力資源的參與，算下來，7個關鍵因素，或多或少都跟人力資源相關了，作為HR的我們，又做何感想呢？

以前在杭州的公司，人力資源部和財務、審計監(jiān)察、運營管理等部門，構成集團管控的核心部門，涉及到管理審計、子公司核查、并購項目，四個部門都會組成小組，一起出差開展各項工作。而且，當時董事局主席明確提出，涉及到企業(yè)并購項目，人力資源部要首先進入擬并購企業(yè)進行調研，因為他提到的觀念非常簡單，無論是現在的企業(yè)，還是并購后的企業(yè)，最終還是靠人的力量，對擬并購企業(yè)現有人力狀況和文化進行調研評估，是并購成功的關鍵。人力資源的提前介入，可充分把握其現有人力的狀況，評估其人力資源的潛在價值和發(fā)展性，并評估企業(yè)文化是否能充分融合。當然，并購中人力資源部門的提前介入，也對我們提出了新的要求，在溝通、協調以及大局觀上均有較高要求。

現在的公司，也會涉及到很多并購項目，然而可惜的是，據我的了解，人力資源的參與實在有些不足，主要是法務（類似于審計監(jiān)察功能）、財務和投資部門參與。人力資源的參與，更多的是并購后由本部委派人員到子公司，發(fā)生在并購之后，而非并購前和并購過程中。而并購成功，我覺得的關鍵就是在于并購前期雙方的充分溝通與評估（選準對象）和并購中的深入調研和了解（戀愛期），并購對象選擇正確了，并購后采取科學的管理模式和藝術的管理方法，很難有失敗的現象。海爾的并購與改造，就是基于其先進管理模式的復制。而在并購前期，人力資源的參與必不可少。

這次出差到辦事處，是到公司一年多來第一次與一線的人員交流，雖然我知道他們所說的并不是全部正確，或者很多是站在自己或辦事處角度來談，但從中我也得到很多有價值的信息，這是在辦公室無法取得的。我也在反思HR的工作，總是待在辦公室里面出方案、出制度，卻很少到一線去了解最真實的情況。HR要想真正提升自己的價值，就必須實現能起到支持公司業(yè)務的作用，深入一線，拿出的東西才具有實際的意義和效果。想當然，并由此產生相繼的行為，是HR較為容易出現的情況，大家共勉。（AMT）