知識(shí)管理六大失敗案例剖析

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9·11恐怖襲擊事件暴露出美國(guó)有關(guān)部門(mén)在信息溝通上存在的缺陷。其實(shí)早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個(gè)月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達(dá)州和鳳凰城的分支機(jī)構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預(yù)兆性的相關(guān)信息。但是這兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)并沒(méi)有進(jìn)行相關(guān)信息的溝通。如果當(dāng)時(shí)他們各自的信息實(shí)現(xiàn)共享，提高警覺(jué)，或許能避免那場(chǎng)浩劫。

知識(shí)信息的封閉同樣會(huì)使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經(jīng)意識(shí)到知識(shí)管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識(shí)管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫?zhí)行上存在的問(wèn)題。

這里我們將列舉企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理失敗的典型案例，并進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，提出解決的思路和方法，希望能對(duì)企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施有所幫助。

失敗原因之一：盲人摸象 自說(shuō)自話

失敗案例：

北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在EMBA的學(xué)習(xí)中接觸到知識(shí)管理，認(rèn)為其公司很有必要實(shí)施知識(shí)管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識(shí)管理項(xiàng)目，并指定人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)。而人力資源經(jīng)理之前沒(méi)有接觸過(guò)知識(shí)管理，通過(guò)參加培訓(xùn)和自學(xué)，制定出知識(shí)管理實(shí)施規(guī)劃，提出知識(shí)管理最重要的是共享，建議購(gòu)買(mǎi)知識(shí)管理軟件平臺(tái)，讓研發(fā)工程師定時(shí)提交相關(guān)的知識(shí)成果。

知識(shí)管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個(gè)研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識(shí)文檔。而研發(fā)部門(mén)經(jīng)理向老總抱怨知識(shí)管理系統(tǒng)嚴(yán)重影響他們的工作，銷售部門(mén)人員則是堅(jiān)決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認(rèn)為知識(shí)管理就是要共享，強(qiáng)制推行。

三個(gè)月后，該經(jīng)理向老總匯報(bào)知識(shí)管理的工作，說(shuō)知識(shí)庫(kù)中有多少條記錄等。但研發(fā)部門(mén)經(jīng)理說(shuō)那些東西他們部門(mén)的人從來(lái)不看。知識(shí)庫(kù)變成了垃圾庫(kù)。

半年后，該老總興趣點(diǎn)轉(zhuǎn)移，該公司知識(shí)管理不了了之。

案例剖析：

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)由于直接面臨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識(shí)管理的理念，并試圖在自己的組織內(nèi)部實(shí)施和推動(dòng)。但他們的認(rèn)識(shí)比較片面，沒(méi)有一個(gè)全面的認(rèn)知和預(yù)期。而所委托的部門(mén)經(jīng)理可能對(duì)知識(shí)管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導(dǎo)致在公司內(nèi)部對(duì)知識(shí)管理根本無(wú)法形成共同的認(rèn)識(shí)。

造成這種狀況的原因有兩個(gè)：一方面由于知識(shí)管理本身（比較新的學(xué)科、內(nèi)容涉及面廣、傳播時(shí)間短），另一方面在于關(guān)于知識(shí)管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導(dǎo)，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)或者以偏概全，盲人摸象，自說(shuō)自話。在一個(gè)公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識(shí)管理認(rèn)識(shí)和想法，如果不能統(tǒng)一這種認(rèn)識(shí)形成共識(shí)，很難保證知識(shí)管理推動(dòng)的持續(xù)性和有效性。

破解之道：

要解決這個(gè)問(wèn)題，首先，負(fù)責(zé)推動(dòng)知識(shí)管理的人和團(tuán)隊(duì)必須通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流等形式掌握什么是知識(shí)管理，如何做知識(shí)管理，然后再在內(nèi)部去影響領(lǐng)導(dǎo)和同事，最終達(dá)成一個(gè)組織內(nèi)部在知識(shí)管理認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。