不滿足當修船老大 中遠船務戰(zhàn)略轉型推動管理升

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修船修到世界第一后，中遠船務工程公司并沒有盲目樂觀。

　　2007年，這家公司在市場最熱的時候決定轉型。“修船是勞動密集型、技術附加值低的產業(yè)，當時投資過熱，前景不是很大。” 中遠船務總經理王興如告訴CBN記者。

　　很快，中遠船務找到了海洋工程這個新方向。

　　“伴隨著石油勘探的興起，中國、巴西、印度、非洲等國家的石油巨頭對海工平臺的需求大增，也為我們轉型提供了契機。”王興如表示。

　　今年7月，中遠船務工程有限公司建造的世界上首座圓筒形超深水海洋鉆探儲油平臺成功建成。這個造價6億美元的平臺，意味著以修船、造船為主業(yè)的中遠船務，實現了向海洋工程進軍的戰(zhàn)略轉型。

　　數字顯示，目前中遠船務海洋工程產品價值12億美元，產值占國內海工市場份額的三分之一。2008年，中遠船務整體銷售額158億元。

　　學習新加坡

　　一個海工項目造價多則六七億美元，少則也要一兩億美元，利潤很高，而修船價值從幾百萬元人民幣到幾千萬元人民幣不等。在和客戶接觸中，中遠船務發(fā)現最難的不是市場，而是技術。

　　“當時全球海洋鉆井平臺建造實力最強的是新加坡，70%的鉆井平臺被新加坡‘吉寶’、‘裕廊’等船廠控制。所以我們想到了從新加坡引進人才，同時引進先進的生產、設計、管理模式、客戶資源等。”王興如回憶說。

　　中遠船務技術中心副總經理徐秀龍就是從新加坡挖來的人才之一。已加入新加坡國籍的徐秀龍，曾就職于美國船級社新加坡公司，依然保持著一顆“中國心”。隨后，中遠船務又從新加坡吉寶船廠挖來了技術中心第二位副總梁國明。

　　“我們這些專家出生于上世紀60年代，畢業(yè)于80年代，到新加坡去是90年代，回來時是21世紀。我們在國內工作了10多年、在新加坡工作了10多年，然后再到中遠來，一直接觸的都是世界最前沿技術。”徐秀龍說。

　　1978年第一次石油危機時，新加坡政府大量從國外引進船廠從事海工業(yè)務，并曾占到新加坡GDP的三分之一。后來因為油價低迷，訂單很少，新加坡海工業(yè)務一度衰落后重新發(fā)展。1997年東南亞金融危機時，新加坡船廠因抵擋不住中國修船業(yè)務的競爭，既而又大舉向海洋工程進軍。

　　中遠船務成立了以新加坡專家為骨干的海工設計中心，形成了以國內外專家作為科技研發(fā)帶頭人的自主研發(fā)團隊。公司還聘請新加坡專家擔任海工總部總經理及項目經理，全面推行新加坡海工生產管理模式；聘請新加坡設計專家擔任各項目設計負責人，建設中遠船務海工建造管理模式。

　　而名為“全球引智”工程的人才引進項目，到目前為止已經吸引了包括從新加坡引進的人才30多名。

　　管理國際化

　　2001年6月，36歲擔任中遠船務總經理的王興如，是當時中國遠洋系統(tǒng)中最年輕的二級企業(yè)領導。在他掌門的八年里，公司利潤增長近30倍，實現了由修造船向海洋工程的轉型。

　　中遠內部人士透露，倡導國際化的王興如在參與外資談判、接受外國記者采訪時，都親自用英語對話。

　　“在中國船廠里面，我們的英語水平是最高的，沒有第二家可以達到中遠船務的水平。”王興如說。

　　而另一個佐證是，雖然中遠船務有大量的海外訂單，但至今沒有配備專職翻譯。公司還特別規(guī)定，和外國代表談訂單，尤其是一對一時，現場不配備翻譯。“雖然公司在硬件上距離國際水平還有差距，但我們在軟件方面彌補了很多。”

　　在管理模式上，中遠船務也執(zhí)行著集團的國際化戰(zhàn)略。

　　徐秀龍對此體會特別深刻， “我回中國前在國企、私企都待過，中遠雖然是國企，但是管理模式非常國際化。我們這些專家進來之后，也把國際慣例即‘游戲規(guī)則’帶進公司。這樣能很快和國際頂級靠攏和挑戰(zhàn)。有很多行家看過我們的平臺之后，都非常吃驚。”

　　在管理細節(jié)上，比如說海工產品圖紙，公司要求不能出現中文。因為這些圖紙要去給船東認可的，需要把圖紙全部統(tǒng)一為電子版，并采用環(huán)保無紙化辦公。曾有很多人提出用中英文，但后來發(fā)現中文圖紙，交給船東時打印出來全是問號，后來采取了一刀切，圖紙全用英文。公司甚至要求員工必須用英文辦公，包括工作的E-mail。

　　英文只是其中的一個細節(jié)，事實上，戰(zhàn)略轉型后，中遠船務在內部實現管理系統(tǒng)的改進。

　　“我們現在正推行SAP的系統(tǒng)。把海工設計和生產都集成在這個erp系統(tǒng)下載里。”王興如向CBN記者透露，光是這個系統(tǒng)就要用去人民幣2億元，但這個錢花得值得。