如何避免對下屬賞無可賞？

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——以曾國藩的故事為例

古代皇帝在獎賞大臣時，總是要面對一道不可逾越的障礙：最高的獎賞不能超過皇位本身。此外，如果需要封賞的人太多，就會導(dǎo)致獎賞供不應(yīng)求。沒有獎賞，會削弱下屬的忠誠度，但是當(dāng)賞無可賞時，可能導(dǎo)致功高震主的大臣?權(quán)篡位。可見，獎賞并不總是帶來正面效果，使用不當(dāng)就可能導(dǎo)致兩敗俱傷。在現(xiàn)代固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載里，類似的難題也存在。假如一個副總為固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載的發(fā)展立下汗馬功勞，總裁又該如何進一步獎勵他呢?這可是一個組織中常見的難題。

縱觀歷史，功高不震主的情況其實并非沒有。曾國藩就是一個典型的例子。曾國藩以一介書生創(chuàng)建湘軍，開辦洋務(wù)，使當(dāng)時危如累卵的清朝得以延續(xù)，其功勞在當(dāng)時蓋世無雙。但曾國藩善于審時度勢，生前位極人臣，死后得享尊榮。仔細琢磨清廷對曾國藩的獎賞以及曾國藩對下屬的獎賞，我們可以發(fā)現(xiàn)一些有益的啟示。如何避免對下屬賞無可賞?曾國藩的故事告訴我們，要遵守以下五個原則。

原則一：獎賞要循序漸進

雖然說“重賞之下必有勇夫”，但是獎賞通常是“心急吃不了熱豆腐”。可以獎賞的職位或金錢總是有上限的，因此獎賞的起點越高，以后進一步獎賞的空間就越狹小。何況，人們努力的邊際成本是遞增的，這就要求獎賞必須相應(yīng)地保持遞增，但是這就更容易導(dǎo)致賞無可賞。因此，固定資產(chǎn)管理軟件下載激勵的第一原則是要循序漸進。

雖說曾國藩位極人臣，但是他最輝煌的歲月卻基本上是在艱苦的戎馬生涯中度過，而且恰恰在這段時間升遷最慢。曾國藩考中進士后，在北京從一個正七品的翰林院庶吉士一路做到正二品的禮部右侍郎兼吏部左侍郎。十年七遷，連升十級，真是好比“神七”上天!他從咸豐二年開始練兵，直到咸豐駕崩，十年建功立業(yè)，但是官位卻只升了一級，以協(xié)辦大學(xué)士(副一品)身份擔(dān)任兩江總督。雖然兩江總督總管江蘇、安徽和江西三省的軍民政務(wù)，位高權(quán)重，但是這個職位實際上和侍郎平級。不是曾國藩功勞太小，清廷當(dāng)然清楚這位掌管十幾萬湘軍的曾國藩的份量，奈何曾國藩此前升遷太快，以至于在實職方面賞無可賞。

雖然曾國藩本人在此期間仕途沒有大起大落，但是他對下屬的獎賞卻是循序漸進、按部就班。追隨曾國藩南征北戰(zhàn)的文人武將為數(shù)眾多，曾國藩對他們是有功必賞，而且是每一次向清廷報捷時都按照功勞大小逐步提升下屬。例如，他發(fā)現(xiàn)犯人鮑超武功高強，先是提拔他擔(dān)任低級的哨官，后來在多次勝戰(zhàn)之后擢升至正三品的參將，最后官至副一品的代理浙江提督。從一個階下囚到副一品軍官，身份越是懸殊，獎賞便越顯份量，這樣的下屬怎會不為他曾國藩拼死賣命呢?其他僚屬，例如江忠源、胡林翼、羅澤南和彭玉麟等也都漸次獲得提升。

在現(xiàn)代公司里，也經(jīng)常出現(xiàn)下屬升遷過快從而導(dǎo)致上司對其賞無可賞的尷尬局面，其中一個有趣的案例就發(fā)生于著名的通訊設(shè)備制造商華為公司。1994年，一個叫李一男的大學(xué)畢業(yè)生進入華為公司。由于他在技術(shù)方面頗具天賦，剛進華為兩天就擔(dān)任工程師，半個月后升為主任工程師，半年后升為中央研究部副總經(jīng)理，27歲時就擔(dān)任華為副總裁。外界一度揣測，李一男會是總裁任正非的接班人。但是任正非不可能馬上退休，實際上他對李一男已經(jīng)賞無可賞了。這樣的僵局很快被打破。2000年，李一男出走華為，創(chuàng)建了成為華為競爭對手的港灣網(wǎng)絡(luò)公司。更有意思的是，在華為和港灣“內(nèi)訌”持續(xù)幾年之后，2006年兩家又走到了一起，李一男回到華為擔(dān)任首席電信科學(xué)家和副總裁。然而事情在又出現(xiàn)了戲劇性的變化，李一男跳槽到著名的搜索引擎公司百度，擔(dān)任首席技術(shù)官(CTO)。這個賞無可賞的難題終究還是沒有得到圓滿的解決。

原則二：虛職有時更管用

獎賞要起到激勵下屬的作用，但激勵并不等于一定要給官、給錢。能封的官總是有上限的，而且不能違背組織原則，而能賞的錢也取決于組織的財力。在這種情況下，給予下屬一些虛職可能比實職更管用。首先，虛職不同于實職，不涉及下屬之間那種“有你就沒我”的零和博弈，獎賞數(shù)量和范圍可以更廣。其次，虛職側(cè)重于榮譽，盡管也帶有少量金錢的轉(zhuǎn)移支付，但這樣也可以大大節(jié)約組織的財政支出。再次，有些虛職甚至在級別上高于實職，便于獎勵那些勞苦功高的老下屬。

曾國藩在十年戎馬生涯中，為保衛(wèi)清朝江山立下赫赫戰(zhàn)功，當(dāng)然不能給他只升一級。否則，他憑借手中十幾萬私人訓(xùn)練的湘軍，隨時可以讓清廷變成覆巢之卵。于是，清廷在任命曾國藩為欽差大臣以及擔(dān)任總督的同時，在每次捷報之后都授予他一些榮譽性的虛職。先是給曾國藩加兵部尚書銜，這是副一品的頭銜，而他當(dāng)時的級別仍是正二品。在攻陷南京之后，清廷又追加曾國藩太子太保銜(副一品)并封一等毅勇侯，后又授予其武英殿大學(xué)士頭銜(正一品)。爵位不是實職，但是授予曾國藩的侯爵是世襲罔替的，可以世代相傳。更重要的是，曾國藩成為清代以文人而封武侯的第一人，這種榮譽絕非正一品的掛職大學(xué)士可比。曾國藩返京后，又作為漢大學(xué)士領(lǐng)班出席乾清宮大宴，享受了人臣的最高禮遇。曾國藩本人對這些榮譽是非常看重的，他也因此加深了為清廷鞠躬盡瘁的忠心。也許某種程度上，這是促使他放棄自立為王的重要原因之一。一句“倚天照海花無數(shù)，流水高山心自知”，揭示了曾國藩矛盾的心理。

曾國藩自己從虛職中得到潛能激勵，也用這種手段鼓勵下屬。他雇傭的湘軍多是農(nóng)民，只為金錢和軍功而來。在每一次破城之后，曾國藩都默許洗城三天，讓這些賣命的下屬中飽私囊。但金錢本身不能彰顯軍功的高低，于是他要不斷向朝廷保薦有軍功的將領(lǐng)。然而，政府的編制總是有限的，于是曾國藩按照軍功大小為他們保薦虛職，從記名游擊、記名參將、記名總兵甚至到記名提督(副一品)等等。這些記名的虛職絕大多數(shù)等不到空缺，也拿不到實際的俸祿，因此一旦仗打完了，就面臨著榮譽無法兌現(xiàn)的危機。怎么辦?且看原則三。

原則三：必要時創(chuàng)設(shè)職位

曾國藩率部攻克南京之后，湘軍人數(shù)達到十幾萬，十來個省份總督、巡撫都出自湘軍系列。對于功高震主的曾國藩，當(dāng)時的清廷肯定是如履薄冰。為了避免兔死狗烹的歷史性悲劇，曾國藩決定自剪羽翼，主動提出裁撤90%的湘軍。這是一個巨大的難題。一則朝廷一時拿不出數(shù)額龐大的餉銀，導(dǎo)致很多兵士?事;二則這些驍勇善戰(zhàn)的湘軍多年沒有種地，日益變得驕橫跋扈，遣散后很可能落草為寇，貽害百姓;三則當(dāng)時天下仍是烽火連天，清廷需要一支能征善戰(zhàn)的軍隊，曾國藩為了鞏固自己集團的勢力也需要一支軍隊。

這個難題因為一個巧妙的辦法最終迎刃而解。曾國藩聯(lián)合當(dāng)時的七位總督，上書要求將湘軍的三萬長江水師改編為正規(guī)海軍。將臨時招募的團練改制為國家軍隊，這在當(dāng)時是史無前例的。但是考慮到清朝在歷次海戰(zhàn)中的慘敗教訓(xùn)，以及確立海防力量在當(dāng)時的戰(zhàn)略意義，這個建議被接受了。既然新設(shè)立了一支軍隊，自然需要新設(shè)立很多高階軍官。于是，湘軍中的精英分子被選拔擔(dān)任海軍的統(tǒng)領(lǐng)、提督、總兵等實職。此外，曾國藩還接受了下屬的建議，以大銜借補小缺，將湘軍中大量記名參將、記名游擊等下派擔(dān)任實職的千總、把總。這一方案既解了清廷財政上的燃眉之急，又穩(wěn)定了軍心，還為湘軍保留了實力，可謂一石三鳥。

為有功勞的下屬創(chuàng)設(shè)職位，等于將獎賞的蛋糕做大。但是對于那些垂涎整塊蛋糕的下屬來說，這樣的方案并不總是奏效。李淵在和幾個兒子推翻隋朝之后，就面臨對次子李世民賞無可賞的挑戰(zhàn)。李世民率部下攻城略地，為建立唐朝立下首功，照理應(yīng)當(dāng)重賞。但問題是，當(dāng)時的李世民已經(jīng)受封秦王，任太尉兼尚書令。李世民已經(jīng)是親王加正一品的實職，總不能將太子之位由李建成改封李世民吧?；实劾顪Y在封無可封的絕境下，決定特設(shè)一個新的職位——天策上將。這個新職位在親王之上，它的辦公機構(gòu)天策府是武官官府之首，天策上將可以自己招募官員。說白了，就等于讓李世民自己成立一個小王國。盡管最終李世民弒兄逼父，引發(fā)“玄武門之變”，但是或許天策上將的設(shè)立使得李世民沒有使用更極端的手段。面對野心太大的下屬，下文的原則五可能是一種終極解決之道。

原則四：獎賞不宜泛濫

雖說獎賞的路子五花八門，但獎賞的對象卻不宜泛濫，否則會收到適得其反的結(jié)果。道理很簡單，“物以稀為貴”。即便是虛職，也要控制總量。如果一個組織中人人有賞，那就等于人人無賞，而且浪費了財力。為組織做出不同貢獻的下屬，應(yīng)該得到不同程度和不同性質(zhì)的獎賞。通常，組織的關(guān)鍵成員應(yīng)該是獎賞的重點。

曾國藩草創(chuàng)湘軍之初，為了鼓勵士氣，在第一次勝戰(zhàn)之后就考慮如何用一種特別的方式來獎勵有功的下屬。他的特別方式就是贈送特制的腰刀，一則可以籠絡(luò)個人感情，區(qū)別于朝廷的獎勵;二則他認(rèn)為腰刀具有尚武精神，能有效鼓勵士氣。最初的設(shè)想是打造100把特制腰刀，后來他臨時改為第一批先獎勵50把。當(dāng)時能夠得到第一批腰刀的下屬，都是英勇善戰(zhàn)或者足智多謀的人。后來，湘軍數(shù)量日益龐大，于是他授權(quán)幾個湘軍將領(lǐng)自行打造腰刀。搞到最后，腰刀數(shù)量竟然發(fā)放了10萬把!總共十來萬湘軍，幾乎人人腰刀在手，包括那些違法亂紀(jì)的兵士。曾國藩的一番心血算是白費了，他自己也徒嘆奈何。

幾年前，固定資產(chǎn)管理軟件下載持股制度一度風(fēng)行中國固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載界。似乎不搞固定資產(chǎn)管理軟件下載持股，就是管理落后。在這股風(fēng)刮了一陣之后，現(xiàn)在這一機制再也不流行了。固定資產(chǎn)管理軟件下載持股不是新鮮事，西方固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載半個世紀(jì)前就開始搞了，但是絕不像中國固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)下載這么泛濫。以著名的跨國公司通用汽車(GM)為例。根據(jù)當(dāng)時的總裁斯隆的回憶，在1922年，只有年收入超過5000美元的通用汽車固定資產(chǎn)管理軟件下載才能獲得公司紅利，受到這種獎勵的固定資產(chǎn)管理軟件下載只有大約5%。在1923年，通用汽車又成立了由高層管理人員控制的經(jīng)理證券公司，該公司控制了通用汽車證券公司，繼而控制了杜邦公司，并最終控制了通用汽車公司。到1957年，通用汽車才實行固定資產(chǎn)管理軟件下載認(rèn)購優(yōu)先股計劃?？梢?，通用汽車對固定資產(chǎn)管理軟件下載的股份獎賞是非常有限的，但是對高管的獎賞卻是非?？犊?。這印證了管理學(xué)上著名的“二八定律”，即20%的關(guān)鍵固定資產(chǎn)管理軟件下載創(chuàng)造了80%的業(yè)績。因此，獎賞范圍應(yīng)該集中于關(guān)鍵的20%。

原則五：該放手時就放手

如果不管上司怎么獎賞，都無法滿足下屬的熊熊野心，怎么辦?沒有辦法，該放手時就放手。當(dāng)下屬才能超過自己時，上司強行打壓下屬反而會激怒下屬分道揚鑣，日后反目成仇，最終可能導(dǎo)致兩敗俱傷。相反，如果上司大度地讓下屬自立門戶，就有可能化敵為友，在日后甚至有可能形成戰(zhàn)略同盟。畢竟，從自己手下走出去的下屬，對老上司總會有一種感恩之情。何況，天下那么大，市場那么廣，通常情況下新舊老板之間的競爭還不至于變成純粹的零和博弈。

仍以曾國藩為例。他發(fā)現(xiàn)李鴻章志向高遠，才干不凡，認(rèn)定此人日后會超過自己。于是，他潛心培養(yǎng)李鴻章。盡管因為某次意見不合，李鴻章一度負(fù)氣出走，但曾國藩并未因此心生芥蒂。在曾國藩的幫助下，李鴻章很快升任江蘇巡撫并封一等伯爵。更難得的是，面對暮氣已重的湘軍，曾國藩毅然支持李鴻章創(chuàng)建和擴大淮軍。李鴻章進一步推動了曾國藩發(fā)起的洋務(wù)運動和強軍戰(zhàn)略，看來李鴻章的另立門戶是有遠見的戰(zhàn)略部署。李鴻章死后，被追認(rèn)為太傅，晉升為一等肅毅侯。特別是，朝廷為他在京師建立祠廟，獲此殊榮的清代漢族官員僅此一人。沒有曾國藩的“該放手時就放手”，就不會有李鴻章的“青出于藍而勝于藍”，在公司治理中，這種方式也可運用于其中。

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