我國物資管理系統(tǒng)從什么時候開始應用的?

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　　在二十世紀90年代，泛普軟件上線了一套財務軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據(jù)集團戰(zhàn)略的變化，泛普軟件相繼建立并完善了OA系統(tǒng)、人力資源、集團財務、資金及預算等系統(tǒng)。2008年又與用友達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，在泛普軟件整個系統(tǒng)平臺之上，定制開發(fā)一套項目管理系統(tǒng)。泛普軟件是用友項目管理系統(tǒng)的原型客戶，也是國內(nèi)第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè)，其信息化建設(shè)又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢?

　　戰(zhàn)略明晰IT后行

　　2009年年初，泛普軟件提出了“1133”的工作思路: 1是一個中心，以經(jīng)濟效益為中心; 第二個1是一個方針，即低成本、好質(zhì)量、好服務的方針; 3是推進三項工作: 工程總承包能力培育、風險管理體系建設(shè)、企業(yè)品牌與文化建設(shè); 第二個3則是強化三項能力: 市場開拓、資源支持和基礎(chǔ)管理。在這個以防范風險、精細管理為核心的工作思路指導下，致力于精細管理和科學化管理的信息化，成為泛普軟件集團工作的一項重點。

　　用工方式 呼喚精細管理

　　建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、高效率的勞務隊伍，是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標。泛普軟件在勞務人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。泛普軟件響應國家關(guān)于國有企業(yè)兩次分離的號召，將管理層和勞務層進行分離。企業(yè)不再新增勞務人員，現(xiàn)有勞務人員經(jīng)過一段時間的自然老化后，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，泛普軟件采取了大包為主的項目管理模式，將任務分包給中間單位，自己并不直接管理工人。這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定采取以勞務清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)實行精耕細作。”張碩原說。

　　軟件與管理 需要相互適應

　　泛普軟件此次上線的項目管理系統(tǒng)，是在泛普軟件泛普OA系統(tǒng)平臺之上進行客戶化定制的一個系統(tǒng)。對泛普軟件來說，可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產(chǎn)品以后可以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶?？梢灶A見，當人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現(xiàn)場發(fā)生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統(tǒng)里，并直接在財務管理系統(tǒng)里顯示出來。財務系統(tǒng)可以直接將實際成本與預算成本進行對比、分析和判斷，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時預警。以往，只有到做報表和匯總分析時，才能發(fā)現(xiàn)這些問題。同樣地，以往泛普軟件的項目管理完全采用手工，工作人員手工填寫完質(zhì)量檢驗報告后，再層層報送給上級。系統(tǒng)上線后，每天質(zhì)量檢查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個項目的工序交接檢查情況等，這樣，質(zhì)量檢驗部門就可以每天看到整個工地質(zhì)量管理的狀況，大大地提高效率。

　　由此可見，信息化手段是一方面，信息化效用的更大發(fā)揮，要通過企業(yè)相關(guān)制度、管理流程的改變來實現(xiàn)。“軟件和公司現(xiàn)實的管理并不完全一致，軟件要適應公司的管理，管理也要適應軟件的要求，這是一個互相適應的過程