工程總承包模式下采購(gòu)的全過(guò)程管理

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　　在進(jìn)行大型項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，一般會(huì)采用以施工單位牽頭的工程總承包模式。這一過(guò)程往往涉及大量復(fù)雜的工程管理問(wèn)題，結(jié)合實(shí)際需要，本文主要針對(duì)工程總承包過(guò)程中，如何有效的建立采購(gòu)管控全過(guò)程機(jī)制，使采購(gòu)工作更好的服務(wù)于工程建設(shè)。

　　1、構(gòu)建全過(guò)程思維

　　傳統(tǒng)意義上，采購(gòu)可以直觀的理解為買賣。傳統(tǒng)的施工總承包語(yǔ)境下的采購(gòu)，通常較為簡(jiǎn)單，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)供料、按時(shí)提供設(shè)備，主要的管理要點(diǎn)是進(jìn)度組織與費(fèi)用管理。

　　其實(shí)，工程項(xiàng)目采購(gòu)管理不僅僅是買賣，而是需要構(gòu)建從設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、安裝乃至保險(xiǎn)、融資等一整套的管理體系，才能適應(yīng)新時(shí)代的工程總承包模式的新要求。

　　2、注重采購(gòu)職能的完善

　　傳統(tǒng)模式下，采購(gòu)?fù)ǔＪ菫榱吮Ｕ鲜┕す┝享槙扯M(jìn)行的，因此往往屬于施工部門的下屬機(jī)構(gòu)，部分項(xiàng)目甚至沒(méi)有采購(gòu)部門，僅有數(shù)位乃至一位材料員負(fù)責(zé)工程采購(gòu)，這明顯是不符合工程總承包模式的需求。

　　真正意義上的工程總承包模式下的采購(gòu)，采購(gòu)部門需要根據(jù)設(shè)計(jì)的要求，首先尋找合格供應(yīng)商;對(duì)接設(shè)計(jì)部門，明確材料設(shè)備的具體參數(shù)要求;同設(shè)計(jì)部門一道進(jìn)行相關(guān)材料設(shè)備的過(guò)程監(jiān)造;對(duì)接施工部門，明確供應(yīng)時(shí)點(diǎn);組織供應(yīng)商、施工部門、設(shè)計(jì)單位制定安裝、運(yùn)行、維護(hù)方案等等工作，可見(jiàn)，在工程總承包模式下，采購(gòu)單位的重要性隨著相關(guān)材料設(shè)備的復(fù)雜性的上升而上升，需要從項(xiàng)目設(shè)計(jì)一直管理到項(xiàng)目維護(hù)，并且全程涉及多部門、跨部門的溝通、協(xié)調(diào)。

　　如果僅僅依靠單純的人工管理，很難協(xié)調(diào)好這些部門之間的資源。泛普軟件的工程采購(gòu)管理工具是針對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化管理方案，可以精準(zhǔn)管理從合同到發(fā)票的采購(gòu)全流程。

　　3、合理統(tǒng)籌采購(gòu)

　　施工總承包承包模式下，由于工程設(shè)計(jì)是明確的，因此工程采購(gòu)目標(biāo)也是明確的，工程采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃是根據(jù)工程施工進(jìn)度分配采購(gòu)的進(jìn)度目標(biāo)，采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃一般是作為施工進(jìn)度計(jì)劃的附屬或組成部分;但在工程總承包模式下，采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃的特殊性和重要程度很容易被忽略。

　　工程總承包模式下，允許分階段邊設(shè)計(jì)邊施工，因此與施工總承包模式不同的是，由于設(shè)計(jì)暫未明確，因此采購(gòu)的目標(biāo)并不明確，難以如傳統(tǒng)模式一樣簡(jiǎn)單肢解進(jìn)度。如果工程項(xiàng)目涉及大型、特種、定制的設(shè)備與材料，該類型材料與設(shè)備通常對(duì)于工程至關(guān)重要，其制造成本、制造周期、運(yùn)輸周期均較久且涉及費(fèi)用較大，往往對(duì)工程建設(shè)的總體質(zhì)量、總體工期、總體造價(jià)均會(huì)產(chǎn)生極其重要的影響。

　　因此，我們?cè)诠芾聿少?gòu)各方面問(wèn)題的時(shí)候更需要一套專業(yè)的采購(gòu)管理工具，這樣才能兼顧統(tǒng)籌采購(gòu)計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、施工計(jì)劃，做到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工無(wú)縫銜接。

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