是誰破壞了下屬的責任心

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真正的領導力必須是言行合一的。領導者如果不夠用心，他的行動就可能會與言論背道而馳。有時候，領導者會出于只有自己知道的某些原因，擔任某種特定的角色。而體現某種具體行為的角色又有可能會損傷或削弱個人肩負責任的愿望。經過長期的觀察研究，確定了影響責任心的六種特定角色(當然還可能存在其他的角色)。

1.獎勵者。這種領導者認為，員工每做一件事，當領導的都應該給他們發(fā)點獎勵。這種行為令員工覺得自己得到獎勵是理所當然的，結果變成了不給獎就不干活的“投幣型”員工。他們開始期待甚至要求領導者對自己的具體工作成果予以獎勵——尤其是那些必須額外付出努力才能實現的成果。這種領導行為不僅令員工對獎勵心生期盼，而且還容易傷害他們的主動性和責任心。

高效的領導者不能做獎勵者，而是要成為激勵者。激勵者會用心去了解自己的員工。他們力求發(fā)現每名員工的獨特價值，鼓舞和激勵他們拓展自身能力，追求更高水平的績效。

2.釋罪者。這種領導者，無論員工為自己缺乏責任心的行為編造出什么樣的謊言或借口，他都照單全收。他可能會說：“哦，我能想到那是怎么回事。不要緊。咱們來談談現在該怎么做吧。”請注意：意外時有發(fā)生，重點可以調整，所以期望和要求常常要應勢而變。

但如果領導者總是為績效欠佳的種種假話和借口圓謊，他就會向員工傳遞出一種信息：只要你能把瞎話編得天衣無縫，就算是缺乏責任心也不要緊，盡可以瞞天過海。從本質上說，釋罪者放任員工違背承諾。

領導者不能做釋罪者，而是要采取措施努力成為卓越的戰(zhàn)略家或規(guī)劃者，詳細研究按時完成任務并達到卓越標準所需的種種要素。規(guī)劃不到位，結果往往也好不到哪去。

3.拯救者。這種領導者實際上是越俎代庖搶了員工的工作。新提拔上來的領導者往往容易出現這種問題，因為他們做自己的老本行比學習如何領導別人更加得心應手。也有可能是他們懷疑員工根本無法做好手頭的工作，于是便火速馳援，親自替他們扛起重任。

這種行為會導致員工出現“習得性無助”。領導者的行為發(fā)出了這樣的信息：你不必勝任自己的工作。員工知道自己用不著負責，因為有人會來救他們脫困的。

領導者不要做拯救者，而是要學會如何成為促進者，懂得如何順勢而為，推動工作的進展。他們知道如何通過提問來發(fā)現員工工作能力欠缺之處，如何利用這一信息來制定行動方針，幫助員工為自己的工作職能獲取必要的職業(yè)技能，承擔必要的責任。

4.挑刺者。這種領導者從來不會感到滿意，因為在他們眼里，沒有一件事是完美的，所以他們總喜歡吹毛求疵。伴隨這種行為的，常常是對績效未達標的員工劈頭蓋臉、沒完沒了的訓斥，結果員工對領導不是曲意逢迎巴結討好，就是唯唯諾諾言必稱是，所有的時間都用來猜測領導的真正用意。

挑刺者還會令一些員工產生“習得性絕望”，他們早已預料到自己就算再努力也不會被接受。當辛勤的工作總是錯失方向或無法得到認可時，員工的責任心就會喪失殆盡，取而代之的是漠不關心的冷淡。

習慣挑刺的領導者應該下決心成為澄清者。澄清者能清醒地認識到自己的想法。他們對“完美”和“合格”的標準了如指掌，并付出積極的努力，以確定員工是否也明確知曉這些標準。當員工對“完美”或“正確”的情景做到心中有數時，他們就極有可能達到這種績效水平，滿足領導者的期望。

5.指責者。我曾經就有過這樣一位上司。如果我照他說的辦，但結果不夠理想，他會指責我。如果我沒按他說的辦，那么不管最終結果如何，他都會指責我。他無疑是位“無過錯的”領導者;他這種行為令他手下和周圍的每個人在面對他時都如臨大敵。大家只顧自保，無心根據自己的判斷酌情付出努力。從經驗來看，他的行為更有可能導致責任心缺失，而不是激勵員工把工作做好。

指責者要學會成為表揚者。表揚者會留意創(chuàng)造卓越績效的行為，對員工個人的貢獻予以認可。當某項任務未能取得理想的結果時，表揚者會耐心地坐下來，同員工一起核對各個流程和程序，找出問題所在。

接下來，他們會提出建議或做出一些有利于改進績效和結果的變動。他們會歡慶成功，幫助別人培養(yǎng)技能來彌補不足之處。表揚者看重過程，不會輕易懲罰員工。

6.事必躬親者。這種領導者將員工的工作和工作責任心控制到極致。事必躬親的管理方式常常令員工感到氣憤、沮喪、意志消沉，生出跳槽的念頭。這種行為傳遞出的信號就是：“你做這工作我不放心!”

事必躬親者應該轉換角色，成為信任者。信任者賦予員工工作自主權，讓他們通過自己的努力去學習和成長。對員工表現出信任的領導者不遺余力地在工作中為他們提供支持和幫助，并允許他們對結果負責。

幫助個人、團隊和工作組為自己的結果負責，是讓工作富有成效、獲得收益的關鍵所在。為了增強員工的責任心，高效的領導者會評估自己是否言行一致，了解自己的行為究竟會促進還是破壞自己努力要實現的結果。

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