領(lǐng)導(dǎo)者必看的最難的9條領(lǐng)導(dǎo)力技能

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美國的暢銷書《可預(yù)見的成功》的作者LesMcKeown從接觸了成百上千的領(lǐng)導(dǎo)者中，發(fā)現(xiàn)確實很多領(lǐng)導(dǎo)處于兩種模式中，要么就負(fù)責(zé)，要么就啥都不管。一旦這些領(lǐng)導(dǎo)者加入到團(tuán)隊中，團(tuán)隊就會立刻尊重他們，他們就自然而然地成為了領(lǐng)導(dǎo)。

不過LesMcKeown指出真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)有第三種模式，就是他有能力和團(tuán)隊在一起，并不負(fù)責(zé)，和參與團(tuán)隊的其他人一樣，同樣使用和主題相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力知識。因此，LesMcKeown也指出了幫助其他領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展這種技能的幾種方法。

領(lǐng)導(dǎo)力技能1、從小事開始。找一個可以控制的主題。不要一開始就如漫步在大農(nóng)場一樣，這樣只會讓你焦慮，而且當(dāng)事情失衡以后，你會很容易又將韁繩握在自己手中。

領(lǐng)導(dǎo)力技能2、以一些你興趣不大的事情來開始。找到一個你不那么感興趣的主題，比如，或者是新員工上崗，而不是重新設(shè)計整個公司的品牌。那么，你會冷靜地參與到這個討論中去，至少目前是這樣的。

領(lǐng)導(dǎo)力技能3、指定一個領(lǐng)導(dǎo)者(并且告訴他們)。讓別人負(fù)責(zé)引導(dǎo)你選擇的一個主題的會議。事先告訴其他與會參與者，但是不要游說其他人，或者告訴他們?nèi)绾我龑?dǎo)會議。目的是你移交這種便利性給其他人，而非讓他們成為你的提線木偶。

領(lǐng)導(dǎo)力技能4、只是呆在那里。一定要耐著性子到整個會議結(jié)束。一定要抵制想缺席的誘惑，尤其當(dāng)整個會議變得無聊，和瑣碎時。這樣就不會成為一種資源，而是挑肥揀瘦。別的每個人都必須弄完所有細(xì)節(jié)，你也應(yīng)該。

領(lǐng)導(dǎo)力技能5、參與。坐在那里像石頭一樣沉默并不比主導(dǎo)這個會議強(qiáng)到哪里去。參與，這意味著你要貢獻(xiàn)你有的，分享那些對這個組其他人有幫助的，如果你沒有，那就保持安靜。其他人這么，你也可以如此練習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)力技能6、對沉默感到舒服。會有沉默的時間，這個時候，每個人都希望你能跳出來，接管整個會議。起初，當(dāng)一個問題被問，或者必須要做決定時，每個人會轉(zhuǎn)向你。別說任何話，甚至你正做什么的解釋都不需要。保持安靜，并且對這樣的沉默表示適應(yīng)。讓你指派的會議負(fù)責(zé)人來和其他成員來梳理分享。如果此時你來做的話，你又重回到負(fù)責(zé)的位置上了。

領(lǐng)導(dǎo)力技能7、采取一、兩個行動。當(dāng)談到清場實施點，并且分派責(zé)任時，你自己要負(fù)責(zé)幾個。不要挑肥揀瘦那些領(lǐng)導(dǎo)的活，也做一些卑微的，低級的行動部分。別的每個人做，你也不應(yīng)例外。

領(lǐng)導(dǎo)力技能8、抵制那種事后清場的誘惑。當(dāng)會議結(jié)束時候，事情是什么樣就什么樣。要抵制這樣的誘惑，就是發(fā)郵件，打電話，或者拜訪其他人，矯正這個結(jié)果到你更傾向的結(jié)果。一旦你做這個一次，就沒有人會再次信任你作為資源的角色了。他們會認(rèn)為你只是在裝腔作勢。

領(lǐng)導(dǎo)力技能9、不斷重復(fù)。過一段時間再次嘗試一下，這次用一些更大，更有戰(zhàn)略性的事情。記錄下什么有效，什么沒用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。

大領(lǐng)導(dǎo)們每天都會面臨各種挑戰(zhàn)，無論是交流戰(zhàn)略、幫助人們經(jīng)歷改變，還是面對妥協(xié)時候盡量保持最佳狀態(tài)，但是這些都不是領(lǐng)導(dǎo)者感到最痛苦的，這些領(lǐng)導(dǎo)者希望可以和他們的團(tuán)隊平等地一起工作，而且只是扮演“資源”的角色，而非團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。這確實是一門領(lǐng)導(dǎo)力課程，而且是不能在忙碌中學(xué)到的，他需要實踐，并真正對自我進(jìn)行掌控。

正如LesMcKeown所言，長期的領(lǐng)導(dǎo)地位，會讓領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象很好。他們會極不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人來實現(xiàn)他們希望的結(jié)果。但是這種方式永遠(yuǎn)無法成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

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