中層經(jīng)理人職業(yè)化思考

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企業(yè)管理必須有效，否則企業(yè)就無(wú)法生存——彼得·德魯克

企業(yè)管理有效性體現(xiàn)在能夠快速創(chuàng)造與滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，而支撐這一切的關(guān)鍵就是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的管理效能，企業(yè)價(jià)值來(lái)自企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部只有成本，所以管理團(tuán)隊(duì)的管理技能越高代表著內(nèi)部成本越低管理質(zhì)量越好。

從2012年開(kāi)始經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下行到現(xiàn)在已經(jīng)越發(fā)明顯，環(huán)境的變化越是難以判斷對(duì)組織能力的考驗(yàn)就越大。除了技術(shù)、管理模式、創(chuàng)新以外強(qiáng)大的內(nèi)部支持系統(tǒng)已經(jīng)成為了企業(yè)的應(yīng)對(duì)變化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)拼的是管理團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)拼的是管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化。很多企業(yè)不缺少具備專(zhuān)業(yè)能力的經(jīng)理人卻缺少具備職業(yè)思維的經(jīng)理人，專(zhuān)業(yè)能力只代表你勝任現(xiàn)在的崗位不代表你能創(chuàng)造價(jià)值甚至不代表你有價(jià)值，界定管理者工作是否有價(jià)值的不是管理者的權(quán)力、知識(shí)、才華、習(xí)慣、愛(ài)好、性格甚至不是工作本身，界定價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是管理者的工作成果與貢獻(xiàn)，做出貢獻(xiàn)是那些具有職業(yè)思維的經(jīng)理人共同認(rèn)知，他們知道惟有績(jī)效成果才能證明自己的價(jià)值，證明自己與眾不同，具有職業(yè)化思維與行為的職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的稀缺資源，因?yàn)樗麄凅w現(xiàn)出更多的專(zhuān)業(yè)性、主動(dòng)性、操守。他們聚焦價(jià)值與貢獻(xiàn)而非權(quán)利、知識(shí)與能力。經(jīng)理人要時(shí)刻去思考對(duì)于我所服務(wù)的機(jī)構(gòu)和組織在績(jī)效成果上我有什么樣的貢獻(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，每一位經(jīng)理人晉升的時(shí)候都應(yīng)該思考組織晉升你的原因是期望你承擔(dān)更多的責(zé)任而非賦予你更多的權(quán)力，當(dāng)然會(huì)賦予你權(quán)力但權(quán)力的賦予是使你做出更多成績(jī)與貢獻(xiàn)的工具與保障，

具備職業(yè)思維的經(jīng)理人表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面，

1、能夠有效地規(guī)劃自己的時(shí)間，他們經(jīng)常思考對(duì)于我服務(wù)的部門(mén)未來(lái)的半年到一年中“什么”才是我必須做的，思考的出發(fā)點(diǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略與成果相結(jié)合，然后將自己的時(shí)間規(guī)劃好，將自己的工作任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，將下屬能夠做好且風(fēng)險(xiǎn)很低的事情授權(quán)給下屬，只監(jiān)控進(jìn)程與結(jié)果。將原來(lái)由自己做現(xiàn)在已經(jīng)形成了完善的制度與流程的事情交給能夠勝任的下屬做，并給予支持與指導(dǎo)，使員工獲得成就感與成長(zhǎng)，這也是一種員工激勵(lì)的方式，將自己的時(shí)間劃分為兩部分，一部分完成例行工作，一部分完成你要做的重要的工作，突發(fā)的工作利用例行工作時(shí)間來(lái)完成，盡量不占用有效時(shí)間，保證自己的有效時(shí)間思考與展開(kāi)有價(jià)值的行動(dòng)。

2、所有的經(jīng)理人都應(yīng)該意識(shí)到我們處在一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織中，對(duì)我們部門(mén)工作影響最大的并不是本部門(mén)的人而是其他部門(mén)人，有時(shí)候我們會(huì)被迫按照原來(lái)的舊的方式做事，別人的產(chǎn)出是我們的投入，我們的產(chǎn)出是別人的投入，為了保證流程的暢通性與人際關(guān)系的建立每一位處于此位置的經(jīng)理人都需要主動(dòng)去了解你的上一道工序與下一道工序的工作流程，咨詢(xún)你的下一道工序他希望你為他提供一個(gè)什么樣的開(kāi)始，形成一種內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系，正如服務(wù)大師卡爾·阿布里奇所說(shuō)：如果你不是正在服務(wù)與客戶(hù)，那么請(qǐng)你為正在服務(wù)與客戶(hù)的人而服務(wù)。為你的下一道工序服務(wù)是具有職業(yè)思維的經(jīng)理人的職業(yè)表現(xiàn)。

3、整合優(yōu)勢(shì)開(kāi)展工作，將工作的有效建立在所有資源的優(yōu)勢(shì)上，界定自己的優(yōu)勢(shì)分析與挖掘上司、同事、下屬的優(yōu)勢(shì)，每個(gè)人只有在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域或者利用自己所擅長(zhǎng)的方式做事才會(huì)產(chǎn)生更多更好的結(jié)果，所以結(jié)果建立在優(yōu)勢(shì)上。每一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人都會(huì)與其他關(guān)系建立一種合拍的共事方式，這種合拍的方式不是溜須拍馬、不是阿諛?lè)畛?，不是諂媚利用，而是一種雙方都能夠最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)獲得更大價(jià)值的方式。

4、對(duì)具有執(zhí)行精神的人給予更多的回報(bào)，形成一種良性的績(jī)效文化，優(yōu)秀績(jī)效文化第一條不是你給團(tuán)隊(duì)的人支付多少報(bào)酬而是你將報(bào)酬支付給什么樣的人，選擇合適的人給合適的人安排合適的工作是每個(gè)經(jīng)理人的都熟知的老生長(zhǎng)談，但是我們畢竟是有血有肉的人畢竟是情感的動(dòng)物，人不僅有情感還有思維，而思維又是多元的，千奇百怪的，我們的情感與思維會(huì)左右我們做出選擇，我們本能的會(huì)選擇那些與我們具有共同價(jià)值觀的人、共同愛(ài)好、共同習(xí)慣，共同特征的人，甚至有時(shí)還會(huì)受到一種不明的感知所影響，自己也不知道為什么會(huì)喜歡他而不是另外一個(gè)表現(xiàn)不錯(cuò)的人，選擇合適的人不應(yīng)該憑借情感、感知、潛能。選擇人應(yīng)該以目標(biāo)與流程為依據(jù)，以績(jī)效表現(xiàn)為依據(jù)，以做出的貢獻(xiàn)為依據(jù)，以勝任力為依據(jù)。具有職業(yè)表現(xiàn)的經(jīng)理人知道基層員工的激勵(lì)不僅需要在部門(mén)內(nèi)部形成良好的績(jī)效文化，還需要自己做出表率，做出榜樣，做出影響，所以?xún)?yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該知道自己即是推動(dòng)力又是拉力，既需要建立良性的績(jī)效文化又需要身體力行樹(shù)立正確的榜樣。

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