怎樣樹立企業(yè)信仰？

一個享有共同信仰的企業(yè)一定是個卓越的企業(yè)，因為企業(yè)無論是對外環(huán)境的適應(yīng)還是對內(nèi)資源的整合，所有工作都必須建立在公司清晰一致的信念體系下。一個信念紊亂的企業(yè)是很難取得優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績的，即使一時取得好的業(yè)績，也是很難持續(xù)的。這也是世界上公司從優(yōu)秀到卓越都必須遵循的基本法則，“宗教般的信仰文化”成為眾多卓越企業(yè)的特征之一。

我們探討的是公司信仰的塑造問題，也就是公司從優(yōu)秀到卓越的路徑問題。一個企業(yè)的信仰構(gòu)建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為公司信仰或者文化核心，只要企業(yè)愿意認(rèn)真、清晰地去做，就容易得多。說它困難，是因為很多企業(yè)還沒有真正認(rèn)識到企業(yè)信仰或者文化對于企業(yè)的實際意義，對于信仰或者文化多是高談闊論，根本不著經(jīng)營管理的邊際，所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。讓我們看一下信仰模型。

本路徑發(fā)軔于思，即企業(yè)創(chuàng)始時的決策思維和創(chuàng)意，而行則是實現(xiàn)和驗證信仰的重中之重，信是仰的前提，而仰則是新的行動信號彈，因為秉持信仰而行，自然在不斷的成功中篤信自己的事業(yè)和準(zhǔn)則，也自然會在實踐的過程中形成新的思想。周而復(fù)始，企業(yè)在不斷解決自己的問題中提升自己的業(yè)績，更提升著自己的信仰。這是一個螺旋上升過程。

行始于思，定位一個企業(yè)的文化信仰，首先要了解企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的初衷。是什么促使企業(yè)的創(chuàng)始人開創(chuàng)這個事業(yè)，創(chuàng)始人的目的是什么，當(dāng)時是什么環(huán)境，圍繞創(chuàng)業(yè)的思想確立發(fā)生了什么樣的事情，創(chuàng)業(yè)思想是否一直堅持到現(xiàn)在……這些問題有助于我們深刻把握一個企業(yè)深層次的基本假設(shè)。

有時候思想創(chuàng)始人并不是企業(yè)的創(chuàng)始人，比如國有企業(yè)。但是我們依然可以通過“誰在關(guān)鍵的時刻接手了我們企業(yè)，啟動了全新的發(fā)展時代”的研究解讀企業(yè)的關(guān)鍵信仰基因。我們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)往往有不止一個企業(yè)家在不同的發(fā)展時期提出過很多“啟動時代”的經(jīng)營管理思想，都有“劃時代”的意義，那么我們就可以從中挖掘這些“階段創(chuàng)業(yè)者”給企業(yè)存續(xù)的核心思想，然后用一根線把這些珍珠般的思想聯(lián)串起來，形成一個企業(yè)的思想之源。

確立了創(chuàng)業(yè)的基本思路，創(chuàng)業(yè)者就會把自己的思路告訴給自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，并由團(tuán)隊成員通過經(jīng)營管理實踐來驗證這些“思路”的正確與否。由于實踐是直接的，所以這些思路就會在實踐中產(chǎn)生兩個結(jié)果：1、有效的；2、無效的和模糊的。我們要考察的是哪些變成了有效的管理信條，哪些被遺棄掉了，哪些成為了公司的負(fù)面的管理禁律。

行是一切企業(yè)信仰形成的基礎(chǔ)，因此對于管理實踐的解讀，可以讓我們更清晰地看到一個企業(yè)信仰形成的歷程，從而解析組織的核心信仰。

我們可以從幾個方面進(jìn)行解讀：發(fā)展歷史階段；管理思想沿革；關(guān)鍵成功要素；文化認(rèn)知差異。

這里要重點提出的是關(guān)鍵成功要素（KSF），因為往往大家認(rèn)為“成功了的才是可信的”。在所有成功要素中間要解析出最為關(guān)鍵的幾條，然后與企業(yè)共同討論：如果我們?nèi)サ暨@樣的幾條，我們的公司還存在嗎？如果答案基本集中在“不存在”，那么我們就可以定位關(guān)鍵成功要素了。關(guān)鍵成功要素是公司信仰體系中核心價值觀的重要支撐，所以顯得格外重要。

對于文化認(rèn)知差異，是基于“管理認(rèn)識的統(tǒng)一性”考慮的。對于管理的不同認(rèn)識和不同實踐，企業(yè)內(nèi)部往往有很多聲音，甚至有很多的信仰，“組織文化管理的困難在于，要把具有不同基本價值觀的成員組織起來，實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，分析組織文化并不只是了解領(lǐng)導(dǎo)人期望的、向外部宣傳的那些價值觀，而是看經(jīng)過管理實踐，有多少價值觀被所有的成員接受，并體現(xiàn)在工作中。”（霍夫·施泰德）

經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)研分析，我們是可以定位一個企業(yè)已經(jīng)形成的基本信仰的。目前國內(nèi)外一些組織文化的分析工具都可以做到這一點。

信仰是基于信的。人們往往對自己已經(jīng)成功驗證的信條深信不疑，以至于“理所當(dāng)然”地去做一些事情，“人們對于習(xí)以為常的東西往往缺乏自覺的意識”（沙因），所以當(dāng)一個組織對信條“理所當(dāng)然”時，卻往往說不上來自己的核心信條，只有當(dāng)自己的信仰受到刺激時，才會清晰地通過“我們不會是這樣的，你憑什么這樣說？”的反駁顯現(xiàn)出來。這個有趣的現(xiàn)象告訴我們，定位一個企業(yè)的文化和信仰往往需要旁觀者的科學(xué)冷靜的觀察和測試。

一個企業(yè)的成員相信了組織的經(jīng)營信條，在一個相當(dāng)長的時間內(nèi)會使得企業(yè)因組織語言系統(tǒng)的統(tǒng)一而獲得較佳的績效回報，而好的回報又反過來使得企業(yè)員工更加篤信企業(yè)的信條，這對企業(yè)來說是一件非常令人興奮的事情，如果環(huán)境在一定情況下是基本穩(wěn)定的，那么這些信條的恒定對企業(yè)是有著莫大的作用的。但是事實往往不是這樣，企業(yè)的外部環(huán)境是在急劇變化著的，企業(yè)必須根據(jù)市場和社會的變化不斷調(diào)整甚至改革自己的經(jīng)營思路。因此在一個變化的時代，篤定的群體信仰運(yùn)作不好，往往又成為企業(yè)變革的障礙，頑固的信仰會使變革進(jìn)程發(fā)展得面目全非，甚至完全葬送變革。“好好的為什么要改變”成為很多企業(yè)成員的共同聲音。

因此，我們必須對已經(jīng)形成的企業(yè)信條及時進(jìn)行調(diào)整，使得其更符合時代的、競爭的要求。調(diào)整的依據(jù)是：公司發(fā)展戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)；客戶對公司的新的期待；社會責(zé)任要求；員工對未來的期望；企業(yè)的問題。

這樣，結(jié)合我們已經(jīng)形成的企業(yè)信條，就可以清晰地定位企業(yè)的信仰標(biāo)準(zhǔn)了，“仰”的意思是必須要讓全體員工具有前瞻意識和前瞻思維，因信而仰，因仰而進(jìn)。

我們依然按照阿戴爾的研究和昆德的“企業(yè)個性分析模型”來定位。

模型告訴我們：一個公司的信仰能否成為具有個性的影響力和市場優(yōu)勢，取決于三個相互影響又相互作用的要素：公司對自己的認(rèn)識；公司所期望將來得到的認(rèn)識；市場（客戶等）對公司的認(rèn)識。

三個因素的協(xié)調(diào)性和一致性越高，企業(yè)的特點就越鮮明突出，公司信仰才能更有效地建設(shè)和管理。

與開始的自然過程中的行為驗證之“行”不同，這里的“行”是在清晰了企業(yè)的核心信仰之后的系統(tǒng)執(zhí)行，是繼承過去、直面現(xiàn)狀、迎接未來的挑戰(zhàn)之旅，是企業(yè)踏上嶄新發(fā)展階段的階梯，也是本文的重點。一般依照以下步驟展開：

縝密安排計劃

計劃是基于調(diào)研的總體結(jié)論和企業(yè)的價值核心（信仰核心），要充分考慮信仰提升執(zhí)行中可能遇到的動力和阻力，充分考慮整體計劃的時間長度，充分考慮可能需要的組織支持，充分考慮計劃執(zhí)行的預(yù)算。

一般情況下，需要企業(yè)成立臨時的組織，以便更好地溝通信息和輔導(dǎo)執(zhí)行。臨時組織的組成一般是至少有一名企業(yè)的高管，幾名活動成員和外部輔導(dǎo)專家。

傳達(dá)信仰信號，制定信仰標(biāo)準(zhǔn)

人們長期習(xí)慣于按部就班的工作，對改變和提升會有一種自然的排斥或者漠視反應(yīng)。因此作為信仰提升的開始，必須向大家清晰地傳達(dá)新的信仰信號，告訴大家我們所遇到的新的環(huán)境挑戰(zhàn)，以及我們所希望的未來圖景，尤其要通過一個事件來傳達(dá)“我們不能這樣了”之類的強(qiáng)音。

麥當(dāng)勞的新任總裁為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉官僚主義的大企業(yè)作風(fēng)，樹立“走動式管理”的新的文化，一夜之間把所有管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉；無獨有偶，同樣為了解決大企業(yè)病的問題，IBM的新任總裁則高調(diào)提出了“讓大象跳舞”的思想，一時引起企業(yè)的震動。

杭州一家民營企業(yè)，為了使企業(yè)重新煥發(fā)斗志，樹立新的信仰，公司除了清晰自己的文化體系之外，更是及時更換了一大批管理干部，讓符合公司新的信仰要求的人員占領(lǐng)了主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。濟(jì)南的一家國有企業(yè)為了解決“主動性不夠”的問題，全員學(xué)習(xí)QBQ（問題背后的問題），并旗幟鮮明地提出建立“我的責(zé)任”的新文化。

信號傳達(dá)后，要圍繞信號所詮釋的信仰核心，進(jìn)行衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立，家得寶公司就是通過“新文化的優(yōu)先事項”來確立自己的信仰標(biāo)準(zhǔn)的。如將原來的主觀績效考評調(diào)整為指標(biāo)式績效考評，將原來的各個營業(yè)部各自為政調(diào)整為資金、信息和人才共享。

新的衡量指標(biāo)一定會遇到巨大的阻力，甚至?xí)?dǎo)致一些成員離開公司，但是依然會有人愿意與企業(yè)的變革共同行動。隨著時間的推移，人們慢慢地開始轉(zhuǎn)變，開始逐漸喜歡新的標(biāo)準(zhǔn)和行為模式，新的行為模式又會對心智模式產(chǎn)生影響，從而強(qiáng)化人們對企業(yè)的信賴，以至于信仰更加堅定。

定制變革工具包

企業(yè)的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理，企業(yè)管理是需要一整套商業(yè)機(jī)制運(yùn)行模式的，同時這套模式又必須在企業(yè)中相互合作、彼此協(xié)調(diào)一致。拉姆查蘭稱之為“公司的社會架構(gòu)”。這些機(jī)制或者模式中有很多是常見的運(yùn)營工具，有些是基于企業(yè)實際開發(fā)的新的管理工具，工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過管理手段深植到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和層面。

層層布道

無論是信號還是機(jī)制或者工具，都必須讓企業(yè)的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業(yè)信仰體系的布道者。最初的布道者應(yīng)該是外部輔助專家，因為其更能客觀地闡述企業(yè)所面臨的局面，但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整信息要首先通過企業(yè)的帶頭人（董事長、CEO、總經(jīng)理等）來發(fā)布。也就是說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)首當(dāng)其沖、義不容辭的布道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。

布道首先要講清楚公司新的信仰體系的“為什么、是什么和怎么做”，尤其要結(jié)合自己的崗位和主要的工作進(jìn)行詮釋，并且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包，布道就會做到有的放矢。

衡量修正

衡量是對一個信仰體系執(zhí)行后的效果評估，修正則是對評估后的結(jié)果進(jìn)行輔導(dǎo)提升或者改進(jìn)。樹典型、促后進(jìn)，及時糾正一些偏離企業(yè)信仰方向的行為，都是非常有益的做法。

衡量修正一般會有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業(yè)信仰運(yùn)行在一個公平公正的標(biāo)準(zhǔn)之下。

經(jīng)過新的管理實踐，企業(yè)取得了預(yù)想的效果，獲得了業(yè)績的回報，成員便會再次信奉企業(yè)新的信條。這里的“信”已經(jīng)成為一種駕馭動態(tài)環(huán)境的“自信中的篤信”，或者叫“變化中的不變信仰”，這對企業(yè)來說是極其重要的。

有新的實踐就會有新的心得、新的經(jīng)驗，就會產(chǎn)生新的思想和思維，企業(yè)像一個重生的孩子繼續(xù)自己的思考和驗證思考。

周而復(fù)始，不斷地持續(xù)改進(jìn)或者跳躍式的變革，使企業(yè)在不斷變化中獲得不斷的提升。

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