領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展本質(zhì)上需要哪些作為后盾

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成功的實驗，通常比失敗的實驗更受到重視，但在這家公司的文化中，它們都有了自己的位置。強調(diào)對“我們的思想財富”進(jìn)行交流，提升了知識（實驗、創(chuàng)新）創(chuàng)造財富（經(jīng)濟(jì)進(jìn)步）的觀念，并顯示了精巧的語言是如何小心翼翼地推動變革的。其結(jié)果是，產(chǎn)品研發(fā)的管道增加了，隨著時間的推移，利潤也恢復(fù)了增長。德勤領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院在今年春天發(fā)布的《2011德勤中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展調(diào)查報告》，第一次為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展給出了詳細(xì)的調(diào)研數(shù)據(jù)和分析，并做出如此結(jié)論。

那么，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，究竟應(yīng)該如何使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提升呢?我們需要建立新的思維系統(tǒng)和方法。

德勤的這次調(diào)查，涵蓋近180家在細(xì)分行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的中國國有、民營和跨國企業(yè)。而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面存在著五大問題：

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成熟度不高。這體現(xiàn)在企業(yè)主要通過培訓(xùn)來提升領(lǐng)導(dǎo)力，而培訓(xùn)通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業(yè)，有了幫助人員發(fā)展的概念、人才素質(zhì)模型和課程，但仍然沒有對于領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的清晰設(shè)定和人才管理系統(tǒng)的整合，更忽視了與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密關(guān)聯(lián)和領(lǐng)導(dǎo)力文化氛圍的營造。中國71%的企業(yè)目前就處在這樣的初級階段。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的效果喜憂參半。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接近60%的企業(yè)認(rèn)為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業(yè)認(rèn)為他們的中級甚至資深管理人員也未達(dá)到公司的期望。有老板談到：企業(yè)里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業(yè)就是這樣反反復(fù)復(fù)、緩慢地前進(jìn)，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續(xù)攀升。當(dāng)然也正因為此，許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上進(jìn)行了投入，它們意識到了需要各層級領(lǐng)導(dǎo)增強執(zhí)行力和具備變革創(chuàng)新的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第三、對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投入的資源分配，有待優(yōu)化。調(diào)查顯示，已經(jīng)超過70%的企業(yè)有專門人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，每年也都有相應(yīng)的資金投入。從基數(shù)看，企業(yè)基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數(shù)量大;而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略來細(xì)分培養(yǎng)的目標(biāo)群體，靈活配置資源。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第四、對目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力行為到底要開發(fā)什么能力?標(biāo)準(zhǔn)是什么?我們不能僅僅在市場上找個標(biāo)桿，模仿別人的做法。從調(diào)查看，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門制定了一定的標(biāo)準(zhǔn)，但還沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位要求、行業(yè)對標(biāo)等因素相匹配的“能力標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計和較為科學(xué)的“素質(zhì)模型”指導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第五、人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系缺乏整合和系統(tǒng)性。多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業(yè)尚采用正式和非正式結(jié)合的方式，小型企業(yè)則以非正式方式為主。因此，企業(yè)極其缺乏針對不同層級、不同發(fā)展需要的培養(yǎng)方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題”到底是什么？

一位企業(yè)的總經(jīng)理曾對《中外管理》回憶他的職業(yè)生涯。十幾年前他大學(xué)畢業(yè)后入職一家企業(yè)，并很快被調(diào)到老板身邊做助理。上班第一天，老板明確指示他：第一周，你的工作是到各部門去轉(zhuǎn)悠，把公司里中層以上的70多位管理者名字都記熟，一周后，見到誰，你都必須能叫得上他的名字來。這位助理便照此去做了，努力一周后，他認(rèn)識了80%的管理人員。第二周，老板交代他依然是到各部門去轉(zhuǎn)悠，但必須搜集上來大家的意見，要詳細(xì)。這位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司內(nèi)部運營的方方面面。第三周，老板要他拿出公司在管理上改進(jìn)的書面報告，他如期地完成了任務(wù)……多年后，這位總經(jīng)理依然贊嘆自己曾經(jīng)遇到了這樣的老板，其領(lǐng)導(dǎo)力令人佩服。

從“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”看，這其中顯然有導(dǎo)師制培養(yǎng)、中高層干部入職培訓(xùn)、提供崗位挑戰(zhàn)性機(jī)會、注重經(jīng)驗積累、能力反饋等等多種訓(xùn)練手段。但是，畢竟具有成熟的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)意識和計劃的企業(yè)，目前在中國的比例還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞是舶來品，中國傳統(tǒng)文化中沒有這個概念，而領(lǐng)導(dǎo)就是掌權(quán)的那個人。我們的組織工作也曾形成一套“干部培養(yǎng)任用”制度，但在對

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