做到領(lǐng)導(dǎo)力提升

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任何企業(yè)都面臨壓力，房租水電的壓力、員工管理成本的壓力、來自工商稅務(wù)之類的主管機(jī)構(gòu)的壓力、來自供應(yīng)商提價的壓力，來自分銷渠道應(yīng)收賬款的壓力，來自外界的過高期望的壓力。

企業(yè)所面臨的壓力是需要整個團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)的，不單純是某個特定職能部門的事情。雖然未必每個員工都會跟企業(yè)共同承受壓力與困難，但至少盡量團(tuán)結(jié)一致地面對并分擔(dān)壓力，是企業(yè)生存與發(fā)展的根基。從企業(yè)到各級部門，再到每個員工個體，再到每個員工自我管理過程中所涉及的量化考核，領(lǐng)導(dǎo)力提升只有制定更高一些的目標(biāo)，才能保障稍微低一些的目標(biāo)達(dá)成。

面對壓力與不確定性，每個人都需要設(shè)定更高的目標(biāo)，如此在擠出泡沫之后才能保護(hù)所設(shè)定的目標(biāo)，確保其能達(dá)成現(xiàn)實(shí)，并緩解所承受的壓力。

目標(biāo)的設(shè)定本身就是一個頗為微妙的事情。目標(biāo)太低容易讓人懈怠，領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)太高卻會由于望而生畏，直接在內(nèi)心把自己淘汰出局。所以在目標(biāo)設(shè)定的時候，需要遵循穩(wěn)健而具有前瞻性，不僅要保持積極樂觀的思維方式，而且要充分考慮到各方面的負(fù)面因素。

當(dāng)一個人感覺無助無奈的時候，領(lǐng)導(dǎo)力提升是因?yàn)楦杏X勢單力薄，缺乏支撐。一方面是自身能力有限，缺乏相應(yīng)的已經(jīng)被優(yōu)化了的創(chuàng)意與思路，另一方面是管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力提升有限，即使有一流的創(chuàng)意和思路都難以得到執(zhí)行。

當(dāng)一個人感覺舉步維艱，是因?yàn)榱鞒膛c系統(tǒng)需要完善，周圍的氛圍難以形成正向支撐，有些是平臺問題，有些是通道問題，有些是溝通機(jī)制問題，有些是溝通技巧與方法問題，或者是所選擇的人不合適，或者是合適的人沒有條件充分發(fā)揮，總之是在某個環(huán)節(jié)上出了問題。

判斷出問題的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和導(dǎo)致戰(zhàn)略難以執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)力提升瓶頸是執(zhí)行力之中的問題，而往往遇到問題再反思，就已經(jīng)造成了切實(shí)的損失。

每個人都需要為自己所承受的壓力尋找支撐與分解。有些是財務(wù)數(shù)據(jù)上的分擔(dān)，有些是職能分工上的協(xié)調(diào)，有些是流程各個環(huán)節(jié)上的把關(guān)，目前來看，分擔(dān)自己壓力的下面的小組，必然需要有3~4個。如此才能形成相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)力提升在工作分解和職責(zé)劃分的時候，也會有相應(yīng)的問責(zé)制。

每個人都需要把自己的壓力分解，而分解壓力需要有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升，領(lǐng)導(dǎo)力提升最為重要的是表達(dá)力、感染力與協(xié)調(diào)力，不管是棱型支撐還是錐型支撐，都是需要在部門內(nèi)部有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)設(shè)定與落地執(zhí)行的細(xì)節(jié)的。

任何目標(biāo)與壓力的問題，最終都要追溯到企業(yè)決策問題。

整個銷售團(tuán)隊(duì)都在反對的決策，是難以得到執(zhí)行的;在企業(yè)擴(kuò)張之前必須要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、平臺完善、內(nèi)部流程優(yōu)化、管理機(jī)制提升、緊密客戶關(guān)系、提升品牌價值、提升產(chǎn)品含金量、形成資本沉淀、壓縮成本開支、提高性價比等等系統(tǒng)優(yōu)化。

一旦員工意識到自己肩上的負(fù)擔(dān)與責(zé)任重了，就會有一種使命感和更高的期望，領(lǐng)導(dǎo)力提升會給自己提供前進(jìn)的動力，在壓力空前巨大的時候，就會逐漸領(lǐng)導(dǎo)力提升對自身定位，對于身邊各個職能部門提出協(xié)調(diào)。

在面對目標(biāo)的時候，要善于從積極的角度，提出建設(shè)性的意見，在這樣的時候，即使是在跟公司講條件、要政策，都是對現(xiàn)有狀態(tài)的一種改善型的建議。

在提條件與合理化建議的時候，假如能把心態(tài)放平和，并能分清主次與輕重緩急，有了一定的時間約定，就是在推動公司制度化建設(shè)改進(jìn)的進(jìn)程了。而且也只有分清輕重緩急并有了主次之分的建議和條件，才是有效的，才不是在浪費(fèi)彼此的時間。

最為重要的是要在面對目標(biāo)壓力的時候，轉(zhuǎn)換一種思維方式。比如從關(guān)注自身的成本到關(guān)注客戶的價值，從關(guān)心自身的節(jié)奏轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注客戶的時效性需求，從外向型的思維方式到深度挖掘內(nèi)部客戶與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化資源。從關(guān)注自身服務(wù)的核心到為其進(jìn)行恰如其分的包裝，所有這些都是個人領(lǐng)導(dǎo)力提升的正能量。

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