產(chǎn)品開發(fā)項目管理方法和工具

　　說起產(chǎn)品開發(fā)的管理問題，是許多自主產(chǎn)品開發(fā)的公司最為頭痛的事，在公司內(nèi)可能不缺乏技術專家，但缺乏能帶領一支技術隊伍的管理人才，中國的技術人才知識結構往往是“T”型，即只懂技術，而最有價值的人才的知識結構應為“╥”型，即既懂業(yè)務，又懂管理的人才。但在現(xiàn)實的勞動力市場中要找到這樣的合適人才是非常困難的。本文的目的就是想通過提供一套實用的項目管理方法和工具，供在實際工作中的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理參考。

　　在美國一個完整產(chǎn)品的開發(fā)周期一般為6－8個月。而在中國企業(yè)，就算工作效率較高的民營企業(yè)，一個完整產(chǎn)品的開發(fā)周期一般為1年到1年半，恰恰為國際先進企業(yè)一倍以上?？梢哉f在中國企業(yè)中沒有產(chǎn)品開發(fā)的項目管理，而只有項目跟蹤。我們來分析一下項目管理中的突出問題。

　　一。無效的項目計劃導致項目執(zhí)行混亂

　　這首先要從我們中國人的行為習慣來看，我們往往認為過多的時間花在計劃上，那是浪費，如果你總是在討論計劃，公司老板可能也會認為你只說不練，怎么總是沒有行動。而項目經(jīng)理的習慣也是先行動，不行了再改。由于在項目開始階段沒有充分考慮對人員的需求、元材料的需求、部門配合的需求、技術研究的需求，開始時往往對項目的進度過于樂觀，因此在項目執(zhí)行過程中往往想不起當初的項目計劃是什么，只能是被動應戰(zhàn)，今天缺人就去找人，明天缺器件就去買器件，而且產(chǎn)品開發(fā)的各功能塊開發(fā)進度在時間上不能很好吻合。因此，相當一部分時間處于等待狀態(tài)，大家經(jīng)常說忙的忙死，閑的閑死，就是項目無管理的后果。

　　二。沒有共享其它項目的經(jīng)驗

　　由于在產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有有效的規(guī)劃、沒有過程記錄、沒有功能模塊的標準化，甚至于沒有完整的項目成果資料，項目一結束人一走，其他人就很難弄清楚詳細的設計資料，尤其是軟件，很少有人能弄清楚別人編的軟件。由于這種狀況，每次開發(fā)一個新產(chǎn)品什么都得重新開發(fā)，幾乎不可能共享其它項目的開發(fā)成果，除非是由同一個人來開發(fā)。

　　三。項目經(jīng)理沒有管理經(jīng)驗

　　項目經(jīng)理往往是由掌握產(chǎn)品技術最好的人擔任，他們是很好的技術尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于與人溝通，個人優(yōu)秀但不能使團隊變得優(yōu)秀。因此有些公司嘗試讓MBA畢業(yè)的人來當產(chǎn)品項目經(jīng)理，使其發(fā)揮組織與協(xié)調的作用。

　　如果要羅列問題還可以說很多很多，在此就不多費筆墨，我們還是來討論一下有效的項目管理方法和工具是什么，主要概括如下：

　　1. 項目計劃的全面性

　　項目計劃并不是僅僅在產(chǎn)品開發(fā)設計前做一個工作計劃，它應該包括從產(chǎn)品概念提出到產(chǎn)品退出市場的全過程。

　　在上圖的每一個階段，都應有1－2個以上的計劃段，因此項目計劃全面性指的第一個內(nèi)涵是產(chǎn)品全過程的分階段計劃。全面性的第二個內(nèi)涵是指產(chǎn)品開發(fā)過程并不只是開發(fā)部的事，例如在概念階段需要市場、制造、財務等部門的投入，市場部門的投入能從用戶的用度來看產(chǎn)品是否有使用價值和競爭優(yōu)勢；而在測試階段需要生產(chǎn)部門的投入。全面性的第三個內(nèi)涵指的是不僅在需要整體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，而且在總體計劃下還要制定更加具體的二級、三級計劃。

　　項目計劃的關鍵要素：

　?。?）計劃的完整性：

　　產(chǎn)品的研發(fā)計劃是否符合整個產(chǎn)品線的規(guī)劃和產(chǎn)品的版本規(guī)劃；

　　是否包括產(chǎn)品全流程的計劃；

　　計劃階段、開發(fā)與驗證階段是否有相應的組織保障；

　　是否提出明確的資源需求并且資源得到保證；

　　是否進行物流計劃的風險分析；

　　是否包括研發(fā)計劃的過程監(jiān)控；

　?。?）計劃的層次性：

　　是否按照“總體規(guī)劃、分段細化”的原則分階段制定計劃； <

　　各層次之間的邏輯關系是否清晰明確；

　　每一項具體的活動是否分解到個人。