做北京OA信息化要“大處著眼，小處著手”

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知識管理實(shí)施需要“大處著眼，小處著手”。

       從變革管理的角度認(rèn)識和看待知識管理，深入理解知識管理，并掌握其方法論，是為“大出著眼”。選擇企業(yè)經(jīng)營和管理中的關(guān)鍵問題，用知識管理的方法去解決問題而非泛泛而談，從幾點(diǎn)開始讓知識管理真正助力企業(yè)的經(jīng)營管理活動即為“小處著手”。 
       但許多機(jī)構(gòu)的知識管理卻正好想法：從小處著眼，大處著手。認(rèn)為知識管理就是對過往文檔的保存和處理，認(rèn)為買一個(gè)軟件、收集一些內(nèi)容就做成了知識管理，這是“小處著眼”，將知識管理做成文檔甚至資料、檔案管理。而在具體工作中，則試圖一步到位建立滿足整個(gè)機(jī)構(gòu)、所有角色員工的所謂知識管理，不知道不同職能和業(yè)務(wù)、不同層級和工作類型的區(qū)別和差異，是為“大處著手”。

       這樣的知識管理實(shí)施，焉有不敗之理？

為什么知識管理要“大處著眼”？

       如果不是“必須做”，誰愿意做知識管理？如果可以很簡單粗暴的賺錢，我相信大部分機(jī)構(gòu)不會去做知識管理這么“費(fèi)勁”的事情。

       對于體力勞動和重復(fù)工作的管理要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比對知識工作和知識型員工的管理簡單直接，而對于后者如何有效地管理，從全球來看，都沒有一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)化”的做法可以復(fù)制，所以知識管理是一項(xiàng)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

       但致力于追求卓越的企業(yè)，知識管理又是必須要做的事情。隨著外部環(huán)境、管理對象和工作內(nèi)容的變化，大部分機(jī)構(gòu)里面最核心的工作都成為“知識工作”，知識管理是一種“元管理”：市場、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)等“管理后面的管理”，對于企業(yè)來說，知識管理是一種深刻的“變革”，但大部分知識管理實(shí)施機(jī)構(gòu)沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。

       另一個(gè)層面，關(guān)于知識管理實(shí)施的方法論。

      OA信息化實(shí)施的方法是在實(shí)踐中產(chǎn)生和成熟，并隨著外部環(huán)境和實(shí)踐的發(fā)展變化。他涉及到多個(gè)領(lǐng)域和專業(yè)，涵蓋知識的定義與關(guān)聯(lián)、知識工作類型分析、知識型員工對于信息和知識的利用行為模式、成年人學(xué)習(xí)與吸收模式、問題解決框架、抽象和提煉的方法等等內(nèi)容，內(nèi)容多而雜，如果沒有系統(tǒng)全面的學(xué)習(xí)，憑個(gè)人原來的經(jīng)驗(yàn)去做新的工作，最后一定“蒙圈”！

       在實(shí)踐中我們看到，大部分知識管理實(shí)施機(jī)構(gòu)失敗的最核心原因:

       第一個(gè)：在于對知識管理的認(rèn)識上就“歪”了，如果認(rèn)知出現(xiàn)問題，后面如何努力都是錯(cuò)誤的。雖然做知識管理很多年，但整個(gè)公司沒有知識管理的共識：不同的人對知識管理有不同的理解，雖然號稱在做知識管理，但各自想的事情都不同，更遑論許多誤解、錯(cuò)解。

       第二個(gè)：就是方法的欠缺，知道要解決問題，但不知道合適的方法，對于知識管理推動的方法論不知道、不了解、甚至很多是“不知道自己不知道”，這樣亦無法推動。

小處著手

       在追求卓越的路上，企業(yè)需要做的工作千頭萬緒。在實(shí)施知識管理的過程中，如何有“足夠的動力”？如果知識管理只是“錦上添花”，那這個(gè)“花”就可有可無，知識管理的關(guān)聯(lián)人就會欠缺參與的主動性，最后知識管理就會流落到“都說好，但與每個(gè)人都無關(guān)”的境地。

       知識管理中心認(rèn)為，要推動知識管理實(shí)施，必須與企業(yè)經(jīng)營管理中存在的核心問題和關(guān)切結(jié)合：從問題入手分析，以解決問題提升能力為目的，最后關(guān)聯(lián)到信息和知識上，即是知識管理可以大展伸手的地方。從對于知識管理的需求急迫性上看，同一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)需求的差別很大：有的亟不可待、有的可做可不做、有的可以未來再做。所以具體推動時(shí)要選擇那些需求廣、頻度高的點(diǎn)上入手，不宜范圍太廣、目標(biāo)太大：選擇有代表性的職能和業(yè)務(wù)，幫助他們切實(shí)的解決問題和困惑，讓他們感受到知識管理的價(jià)值和作用，才會有后續(xù)知識管理的全面開花。

       另外的原因是，在一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)，對知識管理關(guān)注和感興趣的部門、人在開始的時(shí)候一定是“小眾”，需要通過幾個(gè)案例證明知識管理的價(jià)值和作用，才會“吸引”更多的業(yè)務(wù)和部門主動參與到知識管理的實(shí)施中來。

       最后，對于知識管理的推動團(tuán)隊(duì)而言，剛開始的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)和理解都欠缺，也可以通過真正去做幾個(gè)點(diǎn)來積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，才能有后續(xù)的持續(xù)推動。

       最怕的就是知識管理喊得震天響，卻不去真正分析企業(yè)的問題和困境，只會四處讓人“交出文檔”，然后你存起來，最后卻發(fā)現(xiàn)存起來的內(nèi)容也很少人看，同事們也已經(jīng)對知識管理“免疫”了。

       總之，在開始的時(shí)候，將知識管理想的復(fù)雜一點(diǎn)、困難一點(diǎn)，沉下心來學(xué)習(xí)知識管理的方法論，從戰(zhàn)略層面認(rèn)識知識管理，對于知識管理后期推動一定更好；切入時(shí)，找到核心問題和需求，用知識管理解決問題而不是趕時(shí)髦，這樣的知識管理一定能成功?。ㄘ?zé)編：cr）