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項(xiàng)目型企業(yè)知識管理組織的構(gòu)成

知識管理組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)通常有兩種形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集團(tuán)總部設(shè)立負(fù)責(zé)知識管理的部門（專/兼職），統(tǒng)一管理全集團(tuán)知識管理方面的事務(wù)。各子公司則不再設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團(tuán)的指示進(jìn)行相關(guān)的活動。分散式是指集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司及總部各自設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，各自推進(jìn)知識管理建設(shè)，總部知識管理部門僅負(fù)責(zé)總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。

這兩種組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)和需求，我們建議將這兩種方式融合在一起，形成一種新的混合式的組織形式，即在全集團(tuán)范圍內(nèi)設(shè)立知識管理的管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的成員包括了集團(tuán)總部及各子公司的相關(guān)人員，共同負(fù)責(zé)知識管理的管理工作，是一個(gè)跨公司的虛擬部門。

其中知識管理組織是由知識管理委員會及知識管理執(zhí)行部門組成，分別行使相應(yīng)的職責(zé)。知識管理委員會是全公司知識管理的最高管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)搭建知識管理的組織架構(gòu)，配備專門知識管理機(jī)構(gòu)和人員；推廣和宣傳知識管理理念；評審知識管理系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和實(shí)施方案，討論、制定信息資源投入方案；總結(jié)當(dāng)年知識管理成效及批準(zhǔn)下一年知識管理建設(shè)計(jì)劃，并評審當(dāng)年知識管理貢獻(xiàn)度獎(jiǎng)金的總額預(yù)算及獎(jiǎng)勵(lì)名額；對知識分類體系的變更、知識管理各項(xiàng)制度的變更意見進(jìn)行評審等等。知識管理執(zhí)行部門下設(shè)管理小組和技術(shù)小組，分別受各分公司和總公司技術(shù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

考慮到項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)和組織的靈活性，建議知識管理組織為虛擬組織，而非常設(shè)機(jī)構(gòu)。它的組成方式是一種橫向方式，即在全公司范圍選出相關(guān)的人員參與到這個(gè)管理組織中，按照不同的任務(wù)共同推動日常知識管理工作。

    問問任何一位企業(yè)家，他管理的企業(yè)的資產(chǎn)有多少，固定資產(chǎn)有多少，現(xiàn)金有多少？相信每位企業(yè)家心中都有各自準(zhǔn)確的答案，但是如果問問他們，他的企業(yè)知識資產(chǎn)有多重要，知識流失的損失有多大？恐怕沒有幾個(gè)人能回答得上來。通過多年在企業(yè)知識管理、知識管理理論等方面的咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，被他們忽視的恰恰是存在于人的知識經(jīng)驗(yàn)財(cái)富，以及知識財(cái)富管理的重要性。

在對知識管理的解釋中，人們通常會習(xí)慣地把“人、流程、技術(shù)”這三者與知識管理結(jié)合在一起，關(guān)注知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新的整個(gè)過程。這個(gè)解釋主要是從知識管理產(chǎn)生的價(jià)值及對企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的角度來審視的，而當(dāng)知識管理真正要在企業(yè)中推行時(shí)，必然會面臨“管理”的問題，更確切地說應(yīng)該是整個(gè)知識管理體系的問題。

知識管理的設(shè)計(jì)要適合企業(yè)組織架構(gòu)的特征，尤其是在項(xiàng)目型企業(yè)推進(jìn)知識管理時(shí)，其特有的架構(gòu)使得知識管理的設(shè)計(jì)有所不同。項(xiàng)目型企業(yè)一般具備以下特點(diǎn)：首先，由于其經(jīng)營方式是以獨(dú)立的項(xiàng)目作為經(jīng)營導(dǎo)向的，這種企業(yè)通常是由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)主要的職能型工作，而由各區(qū)域公司或產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立處理和項(xiàng)目相關(guān)的事務(wù)，因此其組織架構(gòu)往往比較分散，區(qū)域公司對于職能型工作的力度不夠。其次，項(xiàng)目型企業(yè)中最寶貴的知識都存在于項(xiàng)目的流轉(zhuǎn)過程中，這些知識往往是企業(yè)的核心競爭力所在，如果能加以有效地梳理、歸納并使之得以最大限度地復(fù)用，就能加快項(xiàng)目進(jìn)展的速度，提高項(xiàng)目的質(zhì)量。第三，項(xiàng)目型企業(yè)中的員工已經(jīng)意識到知識的重要性，卻苦于沒有時(shí)間和專門的人員去整理，導(dǎo)致大量有價(jià)值的知識被淹沒在浩如煙海的資料中。

量體：架構(gòu)設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)

根據(jù)項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)，要在企業(yè)內(nèi)部推動知識管理，其首要目標(biāo)是能夠服務(wù)于項(xiàng)目，讓知識內(nèi)容在項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生出可觀的價(jià)值，才能體現(xiàn)出項(xiàng)目型企業(yè)開展知識管理的最大成效。由于項(xiàng)目型企業(yè)中項(xiàng)目管理是重點(diǎn)，這就需要專門的適合項(xiàng)目型的知識管理組織架構(gòu)進(jìn)行支撐，并配于相應(yīng)的知識管理制度加以約束，而其中組織架構(gòu)是制度的基礎(chǔ)，它能夠保證企業(yè)知識管理的建設(shè)及持續(xù)發(fā)展，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)知識管理日常工作的開展。如果沒有組織架構(gòu)在背后的支撐，知識管理就是水中月、鏡中花，根本無法持久地開展下去。

作為項(xiàng)目型企業(yè)，在其進(jìn)行知識管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)也必須慎重對待。

第一，組織架構(gòu)的設(shè)置過程也是權(quán)力和利益的再分配過程，是牽一發(fā)而動全身的事，因此對于組織人選是由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)員工來兼任還是重新招聘專門人才，是作為一個(gè)常設(shè)組織還是臨時(shí)性的應(yīng)急性組織，這些都是需要經(jīng)過反復(fù)思考才能決定的問題。

第二，知識管理的工作量不是一成不變的，它是和企業(yè)的業(yè)務(wù)量緊密掛鉤并隨時(shí)間的變化而改變的，所以設(shè)置的知識管理組織架構(gòu)既要保證知識管理工作的順利開展，又要想辦法控制住員工成本，具備靈活性和有效性的雙重特征，這對企業(yè)開展知識管理是一個(gè)很棘手的難題。

第三，作為項(xiàng)目型企業(yè)，其組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)滿足集團(tuán)總部和區(qū)域公司的雙重需要，而且由于集團(tuán)內(nèi)部和區(qū)域公司工作內(nèi)容的差異決定了組織架構(gòu)中的人員需要具備不同的能力。特別是在以項(xiàng)目型任務(wù)為主的區(qū)域公司，組織架構(gòu)中既要有熟知業(yè)務(wù)的員工，還要有項(xiàng)目管理及知識管理領(lǐng)域的專家，此外還需要配備技術(shù)人員，更重要的是要能協(xié)調(diào)總部和區(qū)域公司間的知識管理工作。這對于項(xiàng)目型企業(yè)的知識管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來說，無疑增加了復(fù)雜度，形成了更大的挑戰(zhàn)。