電力信息化建設進程會產生哪些影響

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目前中國的市場還沒有完全開放，從電價競價上網的角度來講，各發(fā)電集團的相對弱競爭態(tài)勢還會持續(xù)一段時間。但未來幾年以后，如果電力管制進一步放松的話，有可能會導致競爭趨勢越來越加劇。如果說目前為止的弱競爭態(tài)勢對于這些電廠而言真正的競爭壓力來自成本，因為煤價、燃料不斷上漲、環(huán)境對排放的要求以及資產管理、物流等壓力都會提升成本。

如何獲得成本優(yōu)勢。通常的做法不外乎兩個方面：一是加大新技術的投入以提高煤炭的發(fā)電率，提高原材料的利用率，降低有害物質的排放率；二是轉向上游運作，即利用資本優(yōu)勢兼并礦山或收購煤礦企業(yè)，從產業(yè)鏈的角度提高成本優(yōu)勢。無論采取哪一種方式，勢必都會對企業(yè)管理提出更高的要求，借助信息化手段優(yōu)化成本核算、資產設備的管理和維護等集團信息化或者信息化的整合就會提上日程。

就目前來看，電力企業(yè)通過信息化手段降低成本的優(yōu)勢還不是那么明顯，加強集團管控力度的需求雖然相對較為明顯，但總的情況還并不理想。然而，中國電力企業(yè)集團化的趨勢已經不可逆轉。我們已經看到，大部分中國電力集團正逐漸從區(qū)域走向全國。借鑒世界電力集團的發(fā)展歷程，未來的管理趨勢是，集團化或者并購后的電力企業(yè)，首先必須在管理模式上進行變革，不能再將單一電廠作為一個管理單位，必須引入區(qū)域運營這樣的模式，將相對集中的電廠建成一個新的運營中心。對中國的電力集團而言，這不但意味著管理幅度的增加，同時還意味著必須改變原有的物流、物資、設備、生產、人力及財務等管理結構，這就需要建立一種相適應的、全新的集團運作管理模式。這一點與全球電力的管理趨勢也非常吻合。那么，面向未來的中國電力企業(yè)必須提前在管理方面做好足夠的準備。

目前，不少中國電力集團不僅在國內加大擴張的力度，同時他們在非洲、中東、東南亞等地區(qū)都有新的擴張策略。這種擴張還表現在多種能源的投資力度不斷加強。像中電投，不僅有核電，還有火電、水電，不同性質的電廠要求不同的管理方式。因此，目前，從整個電源測來看，中國電力企業(yè)的管理重點主要定位在電廠內部的整合以及不同的能源形式電廠之間的整合、大企業(yè)和小企業(yè)的整合；電網側還不會看到太多的變化。但如果未來的電力管制完全放松，象國外那樣出現發(fā)電企業(yè)進入電網側的情況的話，就有可能出現涵蓋從發(fā)電、輸電、配電到售電整個電力價值鏈，甚至會向上游產業(yè)如煤、氣生產及物流等領域擴張的縱向性、綜合性電力集團，那么這對企業(yè)管理的要求無疑將會更高。但從國際電力市場的角度來講，整體的管制會放松，這是全球化的趨勢。而中國的電力管制何時放松，由于這跟政府的行為有關，所以很難預測。

電力信息化建設進程會產生哪些重要影響

中國發(fā)電側的整個趨勢已經比較明確，且與整個全球的趨勢保持著一致的發(fā)展軌道。研究表明，無論電網還是電廠，2005年之前的信息化主要集中在財務這一塊。從2006年開始，一個特別明顯的改變是，業(yè)務和財務一體化的概念已經得到所有發(fā)電企業(yè)的高度認同。因為他們發(fā)現，目前的財務系統(tǒng)解決不了財務信息的準確與否，也就是說，財務信息必須源于電廠的設備管理、運營管理、物流管理等各業(yè)務部門實時產生的真實數據。然而現在，他們從管理層各個方面看不到，或者說無法判斷說是不是準確。所以目前，財務和業(yè)務的一體化或者說整個業(yè)務的協(xié)同信息化才是一條合適的發(fā)展道路。事實上，國外知名的電力企業(yè)走的也是這樣一條道路，即從財務系統(tǒng)然后逐漸轉向于把財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)進行協(xié)同整合，最后再匯集到財務這一塊。這是一條被證明的成功之路。對此，目前中國電力企業(yè)已經非常認同與接受，部分企業(yè)已經開始向這方面發(fā)展了，像中廣核。在完成整個整合之后，中廣核管理層不但能夠得到各業(yè)務部門實時的明確信息，同時還能夠從這些信息中獲得更大的價值，即獲得有效的決策依據。在未來的三年里，他們還可能實施erp系統(tǒng)，不光是上財務，還要將設備管理、資產管理、運營管理等全都在該信息化平臺。

但實現財務與業(yè)務一體化也存在一定的困難。一是推動上的困難。雖然很多領導和中高層管理已經認識到信息化需要他們的參與，而且是業(yè)務與財務一體化的，但是他們會覺得無所適從：“我應該怎么來參與呢？我是全職的投入，放下我手中的工作來參與呢，還是有人告訴我怎么來做？”畢竟一直以來，絕大部分企業(yè)的信息化是由信息部門來主導的，領導們不是太了解信息化的過程。而信息部門或者是IT部門又不知道如何讓領導參與到信息化的建設中來，很多時候呢，信息部門與領導之間往往流于匯報與被匯報這樣一種關系。如果真的要推動起來，也許不是因為領導不理解，或者說不了解、不想做，而是說領導們可能不知道該怎么做，往往會有這樣那樣的問題，比如說信息化會不會影響電廠的維修、會不會造成電廠的事故等等。而信息人員或IT人員往往是技術出身，又不知道該怎么表達才更好，不知道怎么用業(yè)務的語言向領導解釋信息化能給領導或者整個企業(yè)帶來什么樣的優(yōu)勢。最后的結果往往是，大家都在說同樣一個事情，但是說不到一起。

因此，電力企業(yè)需要既懂業(yè)務又了解信息化的一批人，能夠把技術人員和業(yè)務人員揉在一起。這不太容易。其實我們不難發(fā)現，那些信息化建設進行得比較順利的企業(yè)，一定是因為有這樣一批人的推動才能取得較好的效果，例如中廣核。以前，中廣核的領導眼中的信息化就是高投入少產出，而信息化部門則認為他們已經做了很大的努力，之所以沒有達到領導要的效果，主要因為領導沒有參與。中廣核之前大概走了六年的信息化歷程，但集團信息化一直做不起來。后來，他們選派出身電廠的總經理助理出任CIO。通過與信息化部門的溝通，他很快對整個信息化建設的過程有了充分的了解和理解，通過與領導的溝通，他掌握了領導的信息化建設意圖。這樣一來，他就能夠很好地把財務業(yè)務一體化帶來的收益、好處、管理怎么轉變、管控怎么轉變等一一向領導匯報；同時，他也能夠把領導的意圖很好地轉化為IT人員能夠理解的語言。這樣一來，不但整個中廣核的信息化工作得以推動，而且整個跨集團的信息化工作也得到了長足進展。所以我覺得第一個就是推動，而推動的關鍵在于人員的選配上。（電力軟件網）