中國制造業(yè)邁向高價值區(qū)域的三條路徑

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由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結構上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。

邁克爾·波特把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動代表每一個具體的直接產(chǎn)生附加值的活動，涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務，基本活動的運作效率直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益。支持性活動為使基本活動有效運行而采取的管理活動、構建的管理體系，涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，支持系統(tǒng)的最大價值在于通過支持、服務、協(xié)調和管理來提升基本活動的效率?；净顒雍椭С中曰顒訕嫵闪似髽I(yè)的價值鏈。

企業(yè)的價值鏈是勞動分工的結果。在勞動分工前，一個人完成價值鏈的所有環(huán)節(jié)。經(jīng)濟、技術的發(fā)展和對效率的追求促進了勞動分工。勞動分工將價值鏈從個人擴展到企業(yè)，并不斷細化和完善企業(yè)價值鏈。因為勞動分工的程度總要受交換能力大小的限制，市場的大小，決定了勞動分工的程度。市場越大，勞動分工程度越大。在經(jīng)濟全球化時代，勞動分工將價值鏈從企業(yè)擴展到產(chǎn)業(yè)，形成了在原料、生產(chǎn)、發(fā)運、銷售、服務等基本活動以及研發(fā)、金融、咨詢、法律等輔助活動基于一定的技術經(jīng)濟關聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)，我們可以稱之為產(chǎn)業(yè)價值鏈。

構成產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個組成部分是一個有機的整體，相互聯(lián)動、相互制約、相互依存，每個環(huán)節(jié)都是由大量的同類企業(yè)構成，上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)之間存在著大量的信息、物質、資金方面的交換關系，是一個價值遞增過程。每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢不僅取決于其內(nèi)部價值鏈，而且還取決于在一個更大的價值系統(tǒng)(即產(chǎn)業(yè)價值鏈)中，一個企業(yè)的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯(lián)接。同時產(chǎn)業(yè)價值鏈之間相互交織，往往呈現(xiàn)出多層次的網(wǎng)絡結構。產(chǎn)業(yè)中的競爭不僅僅表現(xiàn)為單個企業(yè)之間的競爭，還表現(xiàn)為一條產(chǎn)業(yè)鏈同另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，一個企業(yè)集群同另一個集群之間的競爭，甚至是國與國企業(yè)之間的相互競爭。

20世紀90年代以后，國際政治經(jīng)濟出現(xiàn)歷史性變革，全球范圍內(nèi)跨國配置生產(chǎn)要素資源，信息技術促進全球資本流動和技術轉移等更加速了全球化的進程，中國制造業(yè)抓住此機遇，以低廉的人力成本和材料成本，積極參與此國際分工，促進了中國制造業(yè)的飛速發(fā)展。中國制造業(yè)已居實際第四位。

但中國制造業(yè)目前還處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的最下端。在低技術含量產(chǎn)業(yè)，中國制造業(yè)以原料企業(yè)、半成品企業(yè)和成品企業(yè)為多；在高技術含量產(chǎn)業(yè)，中國制造業(yè)以原料、非核心技術半成品和成品企業(yè)為多。兩者的共同特點是：中國制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，都處于增值最少，或者相對較少的環(huán)節(jié)。而即使是如此少的增值，也是以消耗大量本國資源為代價。

中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的最下端，有歷史和現(xiàn)實原因。中國制造業(yè)在相當長一段時間內(nèi)，必然仍然處于產(chǎn)業(yè)鏈的最下端。但中國制造業(yè)的發(fā)展，也必然要求其產(chǎn)業(yè)價值鏈從下端往中端、甚至上端拓展，從低價值區(qū)域向高價值區(qū)域拓展。這是中國制造業(yè)的整體戰(zhàn)略需要；同時，某些行業(yè)某些企業(yè)，基于市場競爭和企業(yè)發(fā)展，也正逐步實現(xiàn)這種產(chǎn)業(yè)價值鏈的拓展。典型的代表企業(yè)通信行業(yè)的華為。

而這種產(chǎn)業(yè)價值鏈的拓展，是和其內(nèi)部價值鏈拓展相互同步的。這種拓展，在內(nèi)外部環(huán)境、規(guī)模和管理復雜度上都有了全新的挑戰(zhàn)。價值鏈的拓展，需要內(nèi)部價值鏈的規(guī)范管理和精細管理，以及學習調整和不斷優(yōu)化的能力。這樣，產(chǎn)業(yè)企業(yè)在價值鏈的拓展過程中，才不會在拓展中失去支持力量，并最終在拓展中迷失。

從中國制造業(yè)目前產(chǎn)業(yè)位置來看，中國制造業(yè)從低價值區(qū)域向高價值區(qū)域，有3條路徑可走：

一、走技術創(chuàng)新之路，增加企業(yè)技術含量，技術增值；

二、走品牌建設之路，提升品牌知名度和美譽度，品牌增值；

三、走業(yè)務模式創(chuàng)新之路，在業(yè)務模式中尋求增值空間。

三者，除了業(yè)務模式外，都不是短時間一蹴而就的。技術需要不斷積累，品牌需要持續(xù)投入，業(yè)務模式是目前來說相對來說比較容易突破的一個環(huán)節(jié)。業(yè)務模式從長遠看，也是需要技術和品牌支持的。技術和品牌增值也需要業(yè)務模式的支撐。然而，不管哪種價值增值，企業(yè)都需要完善內(nèi)部價值鏈管理，強化內(nèi)部管理體系。從固化到優(yōu)化，從優(yōu)化到持續(xù)改善，從持續(xù)改善到業(yè)界標桿績效，構建企業(yè)流程型和時效型的管理體系。

企業(yè)流程型和時效型管理體系覆蓋企業(yè)價值鏈基本活動和增值活動，包括五個層次：

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)尋求價值拓展空間，企業(yè)需要明確在不同階段的價值的戰(zhàn)略拓展，并通過一系列戰(zhàn)略部署進行實現(xiàn)。

2、業(yè)務模式

基于價值增值戰(zhàn)略而設計的業(yè)務模式，明確企業(yè)內(nèi)部增值來源和業(yè)務運作。

3、業(yè)務流程

基于業(yè)務模式，覆蓋采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲、計劃、研發(fā)等核心業(yè)務，輔助業(yè)務模式高效運營的，以客戶為導向的，端到端的業(yè)務流程體系。

4、業(yè)務組織

基于業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務模式和業(yè)務流程設計的業(yè)務組織，為業(yè)務流程的高效運作提供組織和資源支持。

5、系統(tǒng)工具

通過信息系統(tǒng)、績效管理等系統(tǒng)工具，提升業(yè)務流程的運作效率，保障管理體系的高效運轉。

中國制造業(yè)只有通過強化內(nèi)部價值鏈的管理，建立高效的運作體系，才能在全球產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)從低價值向高價值拓展，才能真正實現(xiàn)從“制造大國”走向“制造強國”。