電商來襲，線下實體店應(yīng)該如何逆襲

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      摘要：本文是寫給所有線下實體店，包括商城、百貨、餐飲、美容美發(fā)等大小老板的。旨在所有線下實體店談“線上網(wǎng)購”色變的年代，為大家探尋一條可行的出路。文中各種案例皆為真實發(fā)生，為避嫌，將不提及企業(yè)及當(dāng)事人姓名。此文不去比較諸如物流，IT，貨品等方面的差別，重點在于闡述客戶關(guān)系管理的價值。若有雷同，純屬巧合，歡迎大家拍磚！

   章節(jié)一，信息就是“貨幣”，誰掌握“貨幣”，誰就贏得“戰(zhàn)爭”!

　　當(dāng)前，創(chuàng)個業(yè)，搞家公司，如果不提B2C、O2O都不好意思說自己是互聯(lián)網(wǎng)人。開口閉口，用O2O改造傳統(tǒng)線下實業(yè)，把大量業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上。線下實體店面對洶涌的網(wǎng)絡(luò)大潮，在不知所措和惶恐不安中，眼睜睜看著自己的業(yè)務(wù)一天一天萎縮，甚至因失去控制而關(guān)閉。這些老板們每天都在思考，不加入“網(wǎng)購”就是跟不上需求而沒有未來，加入則因線下生意大幅縮水而失去現(xiàn)在，進(jìn)退兩難。那么，線下實體店到底輸在哪里?他們還會有機(jī)會么?

　　讓我們來分析一個真實的案例。某大型商城，每日進(jìn)店購物的客流量約5萬，當(dāng)然，也就是產(chǎn)生交易。如果按照網(wǎng)商的計算邏輯，1%的購買轉(zhuǎn)化率，那么反映到線上相當(dāng)于有500萬人次的瀏覽，5萬人下單(相當(dāng)于order=5萬，PV=500萬，這個規(guī)模在網(wǎng)商的級別里也是可觀的)。然而，其中不同的是，所有網(wǎng)商都對這5萬購買者的行為軌跡進(jìn)行了全程跟蹤，并且留下了完整的客戶信息(瀏覽軌跡、交易信息、個人住址、聯(lián)系方式、購物偏好等)，因為有了這些信息，網(wǎng)商能夠很容易開展二次定向精準(zhǔn)營銷，并把這些客戶重新拉到線上或線下再次消費?？墒蔷€下商城呢?整個購物過程，既不知道是誰買了什么產(chǎn)品，也不知道他們的消費軌跡，更談不上獲取聯(lián)系方式了。也就是說，此單交易結(jié)束，這個顧客就喪失殆盡，商城是無法對這些人作二次營銷，拉他們再次到店。

　　這兩種經(jīng)營模式的區(qū)別，是粗放式營銷與精準(zhǔn)營銷的區(qū)別;是廣告式營銷與數(shù)據(jù)化營銷的區(qū)別;是傳統(tǒng)經(jīng)營模式與互聯(lián)網(wǎng)模式的區(qū)別。很顯然，這是一場從一開始就“信息不對稱”的戰(zhàn)爭，線下實體店延續(xù)了上百年的經(jīng)營模式遭遇了致命挑戰(zhàn)。其中最重要的是，網(wǎng)商掌握了客戶的完整數(shù)據(jù)，控制了客戶信息，可以非常及時的滿足消費者的個性化需求。在當(dāng)今時代，信息就是虛擬世界的“貨幣”，誰控制了信息，誰就掌握了“貨幣”的發(fā)行權(quán)和流通權(quán)，也就掌握了主動權(quán)。

　　且不談線下實體店開設(shè)網(wǎng)店(這是拿自己的短板跟他人的長處去比)，面對如此困境，線下實體店還有機(jī)會嗎?

　　當(dāng)然。奧秘就是收集大量線下消費者的各種數(shù)據(jù)，將線下的消費行為完整分析，并利用這些信息開展線下客戶的精準(zhǔn)營銷。按照剛才的實際案例，其實，一個大型商城每天的客流量和交易量是驚人的，尤其是節(jié)假日促銷時期。如果這些數(shù)據(jù)能夠充分收集和利用，二次個性化營銷將順理成章，線下實體店的業(yè)績成長將不再是夢。

　　說到底，隨著市場競爭的激烈程度與日俱增，企業(yè)自己的客戶群體已經(jīng)成為賴以生存的基礎(chǔ)，每天看不到消費的客戶是誰，是非?？膳碌摹２荒芎芎玫母櫩蛻舻淖兓?，就很難把握好向已有“老客戶”銷售的時機(jī)。譬如，大部分女孩子都對化妝品愛不釋手，假設(shè)某日在某化妝品專柜購買了粉底，可能也將有購買口紅的需求，但客戶主動去此店購買的可能性非常小。為何不設(shè)定日期，如婦女節(jié)、七夕節(jié)等去主動推送優(yōu)惠信息提醒到店消費呢?可能每個門店都希望這樣做，但因未記錄任何客戶信息而無從下手。

　　美國營銷學(xué)者RobertBlattberg說過“擁有客戶數(shù)據(jù)庫，或?qū)⒉辉偈且粋€競爭優(yōu)勢，但是沒有客戶數(shù)據(jù)庫，卻絕對是一個競爭劣勢!”建立詳細(xì)準(zhǔn)確的客戶信息在很大程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展和成敗，也是分析好、維護(hù)好屬于企業(yè)自己的“貨幣”的一個有效方式。如今大多數(shù)線下實體企業(yè)恰恰忽視了這一點，可能損失的不只是“貨幣”，而是未來!

　　章節(jié)二，實體店不需要O2O的概念，只有“店內(nèi)”和“店外”之分!

　　現(xiàn)在有不少線下實體店，揚言“我們也玩O2O，我們要跟上時代”。似乎這個時髦的詞讓其耳濡目染，甚至有很多店家老板拍腦門認(rèn)為O2O可以大幅度提高營業(yè)額。O2O有那么神?依我看，所謂的概念都是虛幻的，實體店根本就不需要O2O，只有“店內(nèi)”和“店外”之分。

　　舉一個團(tuán)購的案例，可能大家都熟悉。某大型團(tuán)購網(wǎng)站，在每個城市業(yè)務(wù)發(fā)展之初(尤其是二、三線城市)，核心策略是在當(dāng)?shù)厝硕∨d旺的大型商城派駐銷售，向商城內(nèi)經(jīng)營較好的餐廳、影院、KTV、美容院等推薦團(tuán)購業(yè)務(wù)，聲稱他們可以從“線上”帶客進(jìn)店。這些將信將疑的老板們很多都作了嘗試，當(dāng)然是以付出極大折扣為前提的，有的甚至是一折。緊接著，此團(tuán)購網(wǎng)的銷售開始在商城的門口發(fā)放單頁廣告，告知進(jìn)店的消費者“某知名品牌正在打折促銷，只要登陸某團(tuán)購網(wǎng)站線上購買即可獲得優(yōu)惠，也可應(yīng)用手機(jī)端直接購買套餐即刻消費”。如此一來，大量本已決定去這些門店消費的人，為了圖便宜，當(dāng)然會買“團(tuán)購”。而經(jīng)營者們，看到一批一批的持有某“團(tuán)購券”的客人到店，著實興奮了一番，同時也堅定了自己不斷“做團(tuán)購”的決心。

　　由此可以看出，其實團(tuán)購網(wǎng)站根本沒有什么“線上客人”之說，只是他們知曉大部分線下老板對自己的客戶信息了解不清晰，這是典型的利用“信息不對稱”原理販賣信息牟利的商業(yè)過程。(其實也不算販賣，這些客戶信息還在團(tuán)購網(wǎng)站上，不會給“線下老板”的，否則，他們拿什么繼續(xù)賺下去?)如果線下實體店換一種方式，自己印一個大海報張貼在商城的門口，直接告訴進(jìn)入商城的顧客“本店4折酬賓”，如此便宜的價格，該店同樣會得到“源源不斷”到店消費的客人。

　　那么，為何很多店不能自主開展此項工作?歸根結(jié)底是長期以來自身的經(jīng)營模式和人員的能力造成的。自古以來，一個好廚師燒得一手好菜，開了館子客人就會絡(luò)繹不絕，根本不用關(guān)心今天與明天是否為同一批人。只有在生意不好的時候才想要做些營銷，但因為手里沒有數(shù)據(jù)，又沒人搞得懂互聯(lián)網(wǎng)，很容易被人忽悠了。

　　但如果線下實體店把營銷分作“店內(nèi)”和“店外”，店內(nèi)收集各類消費者的信息，當(dāng)生意下滑時，設(shè)法將優(yōu)惠信息及時傳遞給店外的客人，再次引導(dǎo)這些人到店重復(fù)消費。至于是通過短信、網(wǎng)站、微博、微信、客戶端APP還是其他網(wǎng)站，都只是渠道而已。從根本上講，店外營銷的前提是在店內(nèi)能收集到足夠的信息，否則就只能繼續(xù)簡單粗暴的廣告式營銷。很多線下實體店，做營銷失敗的重要原因是沒有客戶信息，不知道該對誰作營銷;不清楚誰是經(jīng)常到店的忠誠客人，誰只是貪圖便宜的過客。這時候，一旦某家公司告訴你“打折就可以從線上帶來到店客人”，誰又能拒絕這樣的誘惑?

　　有人說，中國的商家覺悟比較慢，對互聯(lián)網(wǎng)還沒有準(zhǔn)備好。其實，每一個老板的生活正在被互聯(lián)網(wǎng)滲透，不是他們覺悟慢，而是互聯(lián)網(wǎng)太泡沫化。所謂的O2O，只不過成了團(tuán)購、折扣、優(yōu)惠的代名詞，不斷吞噬著實體店的利潤。他們被這個概念弄怕了，現(xiàn)在都是小心翼翼的行動。其實無須在乎概念，對于線下實體店的老板而言，到店消費的客人，無論是從電視、網(wǎng)站得到的消息，還是短信，微信，微博，都無所謂，只要這些渠道是低成本的，通暢的，就OK了!

　　章節(jié)三，O2O可以拉“新客人”到店，這本身就是個偽命題!

　　團(tuán)購的興起，優(yōu)惠券的流行，讓大批O2O的從業(yè)者看到了成功改造線下實體傳統(tǒng)行業(yè)的曙光。尤其在餐飲行業(yè)，大多數(shù)團(tuán)購的推崇者都向線下店的老板們兜售著一個極其重要的概念，團(tuán)購是可以為他們“拉新”，即給餐廳帶來“新”的客人。因為團(tuán)購網(wǎng)站的大量用戶，看到餐廳的折扣產(chǎn)品就會去嘗試，終會為餐廳帶來大量“本來不會去你餐廳”就餐的客人。因為存在這樣的價值，所以團(tuán)購需要餐廳給予差價作為拉新的營銷投入。

　　事實上，一個餐廳以4折左右的價格售賣套餐的確能帶來不少到店客人，問題是，這些客人是本來就要來店的回頭客，還是新客人呢?這個問題很關(guān)鍵，但由于餐廳沒有用戶數(shù)據(jù)，他們大多數(shù)無法知道這些到店客人是老客人還是新客人的。于是乎，團(tuán)購或優(yōu)惠券銷售人員信誓旦旦的陳述，就變得可信了。

　　舉一個真實的案例。一家在北京主營烤鴨等家常菜的知名餐飲企業(yè)，二十幾家直營店，都是大眾菜。它與很多餐廳的不同之處，是有一套完整的“會員制營銷”系統(tǒng)，90%的消費都可以被追蹤到“人”(即可以知道是誰消費，何時何店消費，過往消費頻次等信息)。因為有一套完整的數(shù)據(jù)分析平臺，它可以明晰是新客人還是老客人，因何活動到店消費。

   我們用發(fā)生在它身上的三次團(tuán)購經(jīng)歷讓大家一窺全貌。

　　2011年該品牌開展了第一次大規(guī)模團(tuán)購。當(dāng)時團(tuán)購處于早期階段，很多消費者都是剛剛試水，抱著湊熱鬧嘗鮮的心理。這個團(tuán)購內(nèi)容為“25元搶購原價68元的烤鴨一只”，3000份鴨子在不到1天的時間就被一搶而空。經(jīng)過門店的逐一驗證確認(rèn)，近40%的到店客人不是會員，經(jīng)過引導(dǎo)其中25%的客人加入了會員，另15%的客人未加入會員，將烤鴨打包帶走。

　　2012年，該品牌同樣開展了一次大型團(tuán)購，這次是5000只鴨子，仍然是售賣25元，這次賣了5天。在門店的仔細(xì)辨認(rèn)下，到店客人15%不是會員，經(jīng)過引導(dǎo)，其中5%的客人加入了會員。另外10%的客人依舊打包帶走，說白了，就是為了揀便宜，25元一只烤鴨不常有。

　　2013年該品牌再次開展了團(tuán)購，這次依然是5000只鴨子，仍然是25元，這次賣了10天，和預(yù)計的“瘋狂搶購”局面已經(jīng)大相徑庭。經(jīng)過門店的仔細(xì)辨認(rèn)發(fā)現(xiàn)到店客人100%是會員，而且是經(jīng)常到店的老客人。

　　經(jīng)過這三次團(tuán)購經(jīng)歷，該品牌得出結(jié)論，團(tuán)購初期由于有很多用戶嘗新，會有新客人因為便宜到店。但是現(xiàn)在，大多數(shù)消費者購買團(tuán)購或下載優(yōu)惠券，幾乎就是在門店內(nèi)，坐下點餐之前，或在去餐廳的路上，而且這些客人都是曾經(jīng)到店過的老客人，因為已經(jīng)很少會有人因為便宜，去嘗試一家從來沒有去過的餐廳了。

　　再舉個大家都熟悉的例子。京城某知名烤魚店老板，嘗試互聯(lián)網(wǎng)營銷多年，各種營銷手法均試水過，對互聯(lián)網(wǎng)“拉新”有著深刻的認(rèn)識?！昂芏囝櫩投际堑降旰笥檬謾C(jī)去找他們店有沒有優(yōu)惠，甚至直接向服務(wù)員詢問，這已經(jīng)形成了一個習(xí)慣，你能說這些顧客是從互聯(lián)網(wǎng)上來的?”這個老板很惱火，“我直接損失收入不說，還燒了大量的廣告費。實際上這些人都是老客人了，不優(yōu)惠人家照樣來，你這么方便的優(yōu)惠人家誰不用?坑人啊!”

　　團(tuán)購客人消費黏性超低，這些價格敏感型客戶誰家便宜吃誰家?？蛻粝M的感覺是敏銳的，同樣檔次的產(chǎn)品，賣出不同檔次的價位會大傷忠誠客戶的心，更有些商家服務(wù)員，遇客即問“您是團(tuán)購的嗎”，直接將欲正價消費的人拒之門外。并且，團(tuán)購這些客人都是希望“不限時，不預(yù)約”，因為他們一般都在休息日光臨，限時人家就不來。節(jié)假日，餐廳本身生意好，上座率高，無須大幅度優(yōu)惠。不少想在節(jié)假日“大干一場”的餐飲企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)涌來一群團(tuán)購客戶，最終結(jié)算獲利還不及平時，得不償失。

　　而優(yōu)惠券這種形態(tài)如今越來越不受人待見，時常被人覺得“給我小額優(yōu)惠是讓我去更多消費”，這種想法，無疑是源于對店的不信任。

　　經(jīng)過觀察，做過團(tuán)購的店財務(wù)報表展現(xiàn)的前景都不會太美。銷售收入雖不低，但去了折扣、去了網(wǎng)站傭金，大量的“流水”讓企業(yè)不但沒有獲得利潤，還要搭上至少一成的成本，也許正是傳說中的“虛假繁榮”。做企業(yè)是為賺錢，不是做慈善，賠本賺吆喝不可取，今天做團(tuán)購，就是用最高的代價，去討好給此店貢獻(xiàn)值最低且最難侍侯的客人，這又何必?

　　曾經(jīng)看過某餐飲企業(yè)老板的一句話，讓我深思?！皥F(tuán)購是把真正的雙刃劍，傷害行業(yè)的同時絞殺著顧客對品質(zhì)的根本需求”。的確，團(tuán)購是飲鴆止渴，雖然暫時會解決焦渴現(xiàn)象，但最終結(jié)果卻是中毒至深，不能自拔。

　　看上去很美的團(tuán)購，實際暗藏殺機(jī)。精明的老板們，請謹(jǐn)慎一點。

　　章節(jié)四，線下實體店，你為何舍本逐末開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)?

　　最近“某某購物中心完美轉(zhuǎn)型O2O”的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。

　　但是，流行事物的背后，有人真的分析過他們的本質(zhì)嗎?

　　在此，我必須引用最近“國內(nèi)百貨銷售排行榜”的數(shù)字。上半年銷售額居首的大商百貨，半年175億，看上去遙遙領(lǐng)先，但僅為淘寶“雙十一”一日的銷量。如果今天線下實體店老板還固執(zhí)的認(rèn)為，線下的實體產(chǎn)業(yè)能輕松開展，線上與線下整合營銷超越網(wǎng)商，那就太幼稚可笑了。如今的局面，已經(jīng)不再是線下實體店與網(wǎng)商如何競爭的問題，而是實體店是否還能生存的問題!

　　線下實體店，真的沒有出路了嗎?

　　眾所周知，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)最具煽動力的領(lǐng)域無疑是“O2O”，無論是互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，還是大量的線下實體店老板，都對O2O充滿憧憬。很多實體店老板由此加入網(wǎng)上銷售的大軍，把自己的產(chǎn)品和服務(wù)搬到網(wǎng)上，有的甚至是揚言打通線上線下，全面升級，但結(jié)果又如何?

　　大家對“蘇寧轉(zhuǎn)型”事件應(yīng)該不會陌生。年初，蘇寧電器為了表達(dá)自己堅決轉(zhuǎn)型“鼠標(biāo)+水泥”模式，已經(jīng)更名“蘇寧云商”，并為自己的商業(yè)模式構(gòu)建了一系列復(fù)雜的盈利點，讓人頭暈?zāi)垦?。摘自其最新的財報?shù)字，今年上半年，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)總收入554.54億元，其中蘇寧電商實現(xiàn)收入106.13億元。同期，京東給出的數(shù)字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數(shù)字非常搶眼，如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧，這將是歷史性的事件，它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。那么，蘇寧作為優(yōu)秀的“線下實體”企業(yè)的代表，通過開展線上網(wǎng)購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優(yōu)劣勢各是什么?為什么說線下實體店僅通過開展線上網(wǎng)購是舍本逐末?

　　我們來比較一下線下實體店和線上網(wǎng)商的優(yōu)劣勢。

　　首先，線上網(wǎng)商的企業(yè)都是在互聯(lián)網(wǎng)基因下發(fā)展起來的，他們深諳網(wǎng)上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗，周密的網(wǎng)絡(luò)運營，及時便捷的物流，貼心的營銷推廣，產(chǎn)品種類多樣化等方面，京東都有明顯的優(yōu)勢。并且，無地域限制的網(wǎng)絡(luò)營銷切換成本非常低，在可以預(yù)見的未來，“馬太效應(yīng)”將非常明顯。排名第一的網(wǎng)上零售占比70%，第二名占20%，第三名至所有的其他僅占10%，所以這場線上零售的戰(zhàn)爭只會有一個贏者，其余的通通被老大吃掉。

　　再來看看線下，目前所有的評論對于線上線下都是一邊倒的聲音，線上網(wǎng)購是未來，線下是沒有出路的雞肋。同時，無論是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士還是線下實體店本身，都對發(fā)展線下沒有信心，除了被動“調(diào)整”和“關(guān)店”，仿佛沒有其他辦法。

　　目前，蘇寧在大陸地區(qū)已進(jìn)入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設(shè)這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人，那么每天光顧蘇寧的客人將超過470萬，而這其中，假設(shè)1/3到店客人產(chǎn)生購買，那么將會產(chǎn)生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉(zhuǎn)化率，蘇寧線下實體店的每日訂單156萬，PV1.5億。源源不斷的客流，就是一個巨大流量的來源，更是線下實體店最大的優(yōu)勢，但卻被很多線下店的經(jīng)營者視而不見了。相反，線下實體店為了擴(kuò)大線上的流量和轉(zhuǎn)化率，平均“拉新”一個客戶的成本卻高達(dá)260元以上。忽視線下客戶而“砸錢”投入線上經(jīng)營，這顯然是顧此失彼，舍本逐末的經(jīng)營行為。

　　一定有很多人在問，為什么這些實體店的老板們不重視線下客戶數(shù)據(jù)的收集和管理，偏偏花高成本去經(jīng)營線上客戶?歸根到底，是自身基因和經(jīng)營模式造成的。線上業(yè)務(wù)(如京東，天貓等等)從首日經(jīng)營伊始，就以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數(shù)據(jù)，開展有針對性的精準(zhǔn)客戶關(guān)系管理營銷，否則根本不會存在生意。而線下實體店卻不同，每一家線下實體店均似路邊的“活廣告”，靠本身地理優(yōu)勢以及口碑效應(yīng)吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現(xiàn)網(wǎng)購，大多數(shù)實體店成了樣品觀摩店，可惜)。這些老板無需經(jīng)營客戶數(shù)據(jù)，無需考慮用戶體驗，無需在意售后服務(wù)，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就能達(dá)標(biāo)，沒有人想過利用線下到店客人的信息去經(jīng)營，做客戶關(guān)系管理，進(jìn)行有針對性的個性化精準(zhǔn)營銷。

　　蘇寧的案例說明了一個問題。傳統(tǒng)經(jīng)營者在按照淘寶、京東等網(wǎng)上電商設(shè)定的游戲規(guī)則在參與游戲，通過線上線下同貨同價的方式，用自己不擅長的網(wǎng)上經(jīng)營去與網(wǎng)商PK，卻完全忽略了自己龐大的“線下客流量”的優(yōu)勢。這樣的競爭除了拉低收入和利潤，讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外，別無效果。

　　很顯然，如果真正將蘇寧的線上線下打通，完全可以將線下的客戶數(shù)據(jù)全面收集并管理，無論是通過線下的二次精準(zhǔn)營銷，還是將線下的客戶數(shù)據(jù)與線上的電商數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉營銷，都是極具潛力和想象空間的。

　　如今，線下實體店落后的經(jīng)營思路和運營方式，應(yīng)在O2O的大潮來臨之際華麗轉(zhuǎn)身。消費者還是那些消費者，無論是通過網(wǎng)絡(luò)渠道，還是門店渠道，應(yīng)該擁有統(tǒng)一的一套客戶關(guān)系管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰(zhàn)略，才能讓線下實體店既能發(fā)揮線下體驗優(yōu)勢，又可通過網(wǎng)絡(luò)傳播與營銷將優(yōu)勢擴(kuò)大，進(jìn)而在新時代的零售舞臺上找到自己的位置。

　　章節(jié)五，線下實體店，到底如何利用O2O重獲新生?

　　O2O的狹義定義是指用線上營銷帶動客人線下消費。我的定義則是線下實體店將商品和服務(wù)信息置于門店外，開放全渠道(既包含微博、微信等新媒體，又不放棄電視、廣播、紙媒、短信等傳統(tǒng)媒體)與消費者互動交流，同時通過門店內(nèi)的客戶信息收集，把這些客戶的溝通方式從門店擴(kuò)大到“全渠道”。若從這個定義來看，O2O帶來的不僅是傳統(tǒng)行業(yè)的渠道革命，更是經(jīng)營模式的顛覆革命。

　　關(guān)于渠道革命，對于每個人似乎都比較容易理解。互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的盛行，改變了消費者獲取信息的方式，消費者可以隨時隨地便捷的獲取線下門店的產(chǎn)品和服務(wù)信息，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的大量普及，讓傳統(tǒng)媒體讓位于移動互聯(lián)網(wǎng)，成為消費者流量的入口。在這種情況下，線下店將自己的服務(wù)和產(chǎn)品信息，放至移動互聯(lián)網(wǎng)的載體上，這無疑是極大的擴(kuò)充了宣傳的渠道。

　　但是，單是渠道的增加和優(yōu)化并不能給線下商家?guī)愍毺貎?yōu)勢，因為這是一個趨勢，所有的商家都將不會缺席。每一個線下實體店如何能在這場O2O的變革中脫穎而出，在無需投入太大成本的同時可持續(xù)發(fā)展?這就不得不提到O2O對線下實體店經(jīng)營模式的變革。

　　電商，O2O，網(wǎng)購等新事物的出現(xiàn)，為諸多品牌創(chuàng)造了巨額的交易量的同時，聚集了大量的消費者。網(wǎng)商通過以用戶體驗為中心的組織模式，經(jīng)營理念和產(chǎn)品架構(gòu)，極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求，讓消費者在互聯(lián)網(wǎng)上獲得如“上帝”般呵護(hù)，相比在線下實體店的用戶體驗，很多消費者會有“天上地下”的感覺。因此，他們帶來的首個，同時亦為最重要的改變是經(jīng)營理念的改變，“以用戶為中心”成為業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。

　　海底撈恰為線下實體店的“以用戶為中心”的杰出代表，這個成功案例值得我們?nèi)ヌ骄俊侀_線下實體店本身產(chǎn)品特色以及區(qū)域差別，真正讓消費者趨之如騖的實際上是商業(yè)的本質(zhì)，什么企業(yè)能更好的滿足消費者的需求，什么企業(yè)就能脫穎而出。線下實體店的各位老板們“學(xué)不會”海底撈的服務(wù)，能否采用O2O的理念和方法，建立起自己“以客戶為中心”的經(jīng)營模式呢?

　　以客戶為中心，是很多企業(yè)的宣傳語，卻并未付諸行動。首先，線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人?到店過多少次?他們的消費頻率高低?每次的消費金額?他們對每次消費體驗有什么反饋?他們更青睞哪些產(chǎn)品?一系列的問題林林總總，是消費者的行為軌跡和消費喜好所在。遺憾的是，線下大部分實體店老板對此完全理不清頭緒。盡管他們都想“以客戶為中心”扎實經(jīng)營，卻一片茫然，無從下手。

　　經(jīng)營之中，深耕產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)提質(zhì)，優(yōu)化環(huán)境，很顯然都是在練“內(nèi)功”;而研究消費者需求，了解消費者喜好，卻是在練“外功”。遺憾的是，大多數(shù)線下店經(jīng)營模式中，是沒有研究消費者行為，探尋客戶需求的專業(yè)部門的。這就是為什么“火爆”的線下實體店當(dāng)生意不好的時候竟然無計可施，因為這些老板根本不知道自己的客戶是誰，自然無法向他們發(fā)出營銷邀請。

　　做到以客戶為中心，實際是要建立一套完整的客戶關(guān)系管理體系。在這個體系中，首先要確立主要的溝通渠道，包括門店內(nèi)和門店外。門店外的主要渠道包括微博，微信，網(wǎng)站，企業(yè)APP，訂餐，外賣，400等，這些渠道都可以收集用戶信息，與用戶溝通，都具備相當(dāng)廣泛的消費者群體;更重要的渠道是門店內(nèi)，因為消費者在店內(nèi)已經(jīng)體驗了服務(wù)，有了直接感知更易溝通，應(yīng)該利用消費者在門店的機(jī)會，迅速取得顧客信息(可以是手機(jī)號碼，微博，微信等)。

　　其次，應(yīng)該制定一套完善的忠誠客戶維護(hù)計劃，包括權(quán)益，規(guī)則，流程，制度和實施方案。任何一個“忠誠客戶”都不是自動發(fā)生的，而是經(jīng)過精挑細(xì)選，認(rèn)真培養(yǎng)，悉心關(guān)懷的結(jié)果。我們不否認(rèn)，任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶，但這些客戶如果沒有得到有效的維護(hù)，將很容易被相似的企業(yè)通過各種方式撬走。所以，維護(hù)忠誠客戶是每一個線下實體店的必修課，也是O2O帶給線下店變革的最好機(jī)會。

　　最關(guān)鍵的是忠誠客戶計劃的實施，同時也是最困難的環(huán)節(jié)。鑒于實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現(xiàn)有的流程和步驟，大多數(shù)企業(yè)在開始執(zhí)行時豪情萬丈，一遇到阻力就迅速擱淺，直至銷聲匿跡。這個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于公司決策層的高度重視，實施顧問的專業(yè)，團(tuán)隊的執(zhí)行力。經(jīng)過大量的案例分析，發(fā)現(xiàn)每當(dāng)一種新技術(shù)，新模式的出現(xiàn)，總是有些企業(yè)先知先覺，專注執(zhí)行，快速形成競爭優(yōu)勢，在一場新的浪潮中確立領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣的企業(yè)就是行業(yè)的標(biāo)桿和精英，因為有他們的存在，讓我們看到行業(yè)變革的希望。

　　最后，寄語給所有線下實體店的老板們，當(dāng)暴風(fēng)雨來臨的時候，你要么選擇擁抱變化，要么被暴風(fēng)雨摧毀。認(rèn)清自己的優(yōu)勢，堅持以客戶為中心，選擇專業(yè)的團(tuán)隊，建立適合自己的體系，堅定變革的步伐，相信成功就不會遙遠(yuǎn)。我們真心的期盼，線下實體店因O2O重獲新生!