企業(yè)外包管理要注意的幾件“小事情”

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談到外包管理，不知?jiǎng)e的CIO認(rèn)為最困難的是什么？對(duì)我來(lái)說(shuō)，在外包管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，有一個(gè)我一直沒(méi)有做得非常有體系的環(huán)節(jié)——人天的計(jì)算。我曾與一位業(yè)界前輩交流這個(gè)困擾，他說(shuō)：“做了10多年 IT ，怎么可能連人天計(jì)算這種小事情都搞不定呢？”不可否認(rèn)，他說(shuō)的有些道理，人天計(jì)算的確看起來(lái)像是“小事情”，但是在項(xiàng)目展開(kāi)過(guò)程中，它也是一個(gè)必要且重要的環(huán)節(jié)。

根據(jù)我的觀察，很多軟件項(xiàng)目在這個(gè)環(huán)節(jié)上問(wèn)題非常多，充斥著所謂“四拍工程”——拍拍腦袋，估計(jì)大概多久能完成；拍拍胸脯，保證一定沒(méi)問(wèn)題；拍拍大腿，說(shuō)聲“可惜了”，沒(méi)完成；拍拍屁股走人，攤子交給下一位。

我在實(shí)際運(yùn)作中，曾經(jīng)碰到過(guò)外包商與我們的人天計(jì)算差異達(dá)到100%的情況。造成人天計(jì)算差異的具體原因有很多，包括雙方方法論有差距、流程文件規(guī)范不同等。不管原因是什么，一旦發(fā)生這種情況，雙方必定要展開(kāi)一些協(xié)商工作，以最后達(dá)成共識(shí)。

在確認(rèn)每個(gè)項(xiàng)目的人天數(shù)上，我心目中的理想狀況是，合作伙伴能提供一個(gè)幾乎準(zhǔn)確的計(jì)算方式，然后在每次合作時(shí)，只需要把這個(gè)公式拿出來(lái)，大家運(yùn)算一下，就可以決定這個(gè)項(xiàng)目需要的人天了。當(dāng)然，在人天評(píng)估上，100%的準(zhǔn)確是不可能的，所以需要與外包合作伙伴保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。只有當(dāng)時(shí)間拉長(zhǎng)后，計(jì)算中出現(xiàn)的問(wèn)題平攤到每個(gè)項(xiàng)目上，才會(huì)幾乎消失不見(jiàn)。

不過(guò)，可惜的是到目前為止，我還沒(méi)看過(guò)哪家外包服務(wù)商能夠提供這樣的計(jì)算公式。因此，我在每次將項(xiàng)目外包之前，會(huì)先在內(nèi)部進(jìn)行人天的評(píng)估，然后將這個(gè)數(shù)字與外包商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比，如果兩者的差異在一定百分比之內(nèi)，項(xiàng)目就直接進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段，不再做后續(xù)的議價(jià)動(dòng)作。

除了人天的評(píng)估之外，仍有幾個(gè)“小事情”，是我與長(zhǎng)期外包伙伴合作中的重要考量點(diǎn)。

外包商的互補(bǔ)性。幾乎可以確定的是，外包商接觸的客戶一定比我們IT部門(mén)接觸的要多。我有一位老師曾說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)新的來(lái)源之一是將不同領(lǐng)域的一些做法復(fù)制到自己所在的領(lǐng)域?！边@句話可以理解為“創(chuàng)意的來(lái)源其實(shí)不重要，關(guān)鍵是你是第一個(gè)發(fā)現(xiàn)事情可以有新做法的人?！盋IO一天到晚去參觀別人如何做，顯然不現(xiàn)實(shí)，此時(shí)，外包合作伙伴就可以成為CIO的“耳目”，他們?cè)诓贿`反法律的前提下，能很好地補(bǔ)充CIO的不足之處。當(dāng)然，從另一面來(lái)說(shuō)，CIO也要做好自己的思路被復(fù)制到別處去的準(zhǔn)備。

在制度上，與合作伙伴更好地融合。通常而言，能夠在外包行業(yè)具有一定規(guī)模的技術(shù)廠商，幾乎都有自己一套完整的方法論，而企業(yè)的IT 部門(mén)畢竟不是專業(yè)軟件公司，在這方面能夠投入的心力不可能太多。因此，與其自己發(fā)展一套東西，不如讓自己融入對(duì)方的體系。好在那些外包商為了與甲方保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，都非常樂(lè)意把它的體系移植到項(xiàng)目中來(lái)，而且CIO基本不需要為這個(gè)服務(wù)花什么錢。不過(guò)，這個(gè)看起來(lái)有些一勞永逸的方法，有時(shí)也會(huì)給CIO帶來(lái)挑戰(zhàn)，當(dāng)CIO有幾個(gè)不同的外包合作伙伴時(shí)，挑戰(zhàn)便來(lái)了——你的員工是否需要適應(yīng)幾套不同的方法論？

我在這個(gè)問(wèn)題上的做法是，先花費(fèi)比較多的精力研究前期合作伙伴的方法論，且會(huì)找?guī)讉€(gè)不同的合作伙伴嘗試。一旦確認(rèn)比較好的運(yùn)作模式之后，我會(huì)按這個(gè)模式要求后期加入的合作伙伴。畢竟預(yù)算掌握在甲方手上，所以甲方會(huì)有比較強(qiáng)的主動(dòng)性。

借助外包伙伴，調(diào)和內(nèi)部資源矛盾。IT部門(mén)在企業(yè)中的基本定位應(yīng)該是一個(gè)技術(shù)性部門(mén)，可是我作為部門(mén)主管，實(shí)在不想讓“技術(shù)、工具”這些字眼跟自己的關(guān)聯(lián)太緊密，我的團(tuán)隊(duì)成員也希望他們能更多考慮商業(yè)運(yùn)作上的事。這個(gè)看起來(lái)與技術(shù)定位有些相反的方向，在實(shí)際運(yùn)作中造成了一個(gè)矛盾。我覺(jué)得，借助外包伙伴的資源化解這個(gè)矛盾，其實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。目前，在我們IT部門(mén)內(nèi)部有一個(gè)管理所有程序員的主管，他同時(shí)還要負(fù)責(zé)整體技術(shù)方案的方向性規(guī)劃。在規(guī)劃過(guò)程中，我并不介意他“借用”外包伙伴的資源。

上述這些考量點(diǎn)，其實(shí)都是基于一個(gè)假設(shè)前提——CIO想和外包合作伙伴保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。如果這個(gè)前提不成立，那么所有的一切便是不同的故事了。（CIO時(shí)代網(wǎng)）