企業(yè)架構是企業(yè)成功的入口

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企業(yè)信息架構的使用已盡其所能的減少許多信息系統(tǒng)發(fā)展問題的影響。此為導致企業(yè)入口成功的一主要因素。另一成功因素是企業(yè)架構。每個企業(yè)的建立應基于明確的業(yè)務計劃，亦即能反應管理層界定的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略業(yè)務計劃定義了使命，愿景和企業(yè)的價值陳述?；诠芾韺咏缍ǖ漠a業(yè)和市場集中，正發(fā)展政策敘述。這些政策是定性的引導以劃分事業(yè)單位或功能部門的責任。

從管理層為每個事業(yè)單位或功能部門建立的政策中，目標和目的已定義了。目標和目的必須是量化和可衡量的。目標是通常是長期的，目的是短期的。某些企業(yè)可能將此兩者顛倒，但效果一樣：他們必須是量化和可衡量的。

一旦建立了量化的衡量標準，可評估可選擇的戰(zhàn)略了。當目標或目的指出達成“什么”，戰(zhàn)略指出成就“如何”實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略有賴于目標和目的。戰(zhàn)略可能有許多步驟，含蓋在實踐中，此稱為戰(zhàn)術。

當界定好戰(zhàn)略或戰(zhàn)術時，必須管理戰(zhàn)略或戰(zhàn)術的執(zhí)行。關鍵績效指標(KPI)是典型為由事業(yè)單位或功能部門實行由目標或目的支持的特定戰(zhàn)略或戰(zhàn)術的目標。以KPI衡量事業(yè)單位或功能部門的管理者的績效，其負責于相關戰(zhàn)略或戰(zhàn)術的有效實行。

界定戰(zhàn)略或戰(zhàn)術以專注于在了解什么被達成前如何完成某事是制訂戰(zhàn)略計劃的最終是無效的。此很少能產生效果。若無界定達成的衡量標準，則效果無法衡量。

所有目標和目的為了成為量化和可衡量的，其必須有三特性：標準，水平和時間。目標和目的敘述必須清楚的指出要達成什么(標準)，藉由多少(水平)和何時(時間)。

高級經理人接受制訂戰(zhàn)略性業(yè)務計劃是他們的責任。戰(zhàn)略計劃在許多企業(yè)中的發(fā)展是由公司規(guī)劃部門所實行的，該部門直接向高層經理匯報。有效的戰(zhàn)略計劃通常在此情況中浮現(xiàn)。不幸的是，對大部份的企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃主要是戰(zhàn)略的敘述而已。他們是不具衡量性的，因此無法適當精確的使用。只有將可衡量的目標和目的界定為量化的標準時，管理的實踐才能發(fā)揮管理的有效控制。

高層經理如同企業(yè)的建筑師。戰(zhàn)略性業(yè)務規(guī)劃常用于企業(yè)構架(EA)的方法。政府、商業(yè)和防御企業(yè)使用戰(zhàn)略規(guī)劃以確保企業(yè)遵循公司管理的方向。使命、愿景、價值、政策、目標、目的、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和關鍵績效指標(KPI)應被書面化以提供企業(yè)中所有管理者清楚的方向。

當使用戰(zhàn)略規(guī)劃無效時，管理層無法確定企業(yè)能達成期望的結果。企棊之后會變得難以管理；管理層幾乎沒有標準可以評估績效的達成。以下是此種企業(yè)的典型問題：

1.若沒有好好定義戰(zhàn)略計劃或者不存在戰(zhàn)略計劃，該企業(yè)就沒有清楚的方向。若該企業(yè)也沒有修正此情況，則可能導致企業(yè)的倒閉或失敗。

2.若好好定義了戰(zhàn)略業(yè)務計劃，卻沒有有效的管理企業(yè)中各層級中的各個部份，要求企業(yè)的業(yè)務改變可能需要花費的時間和成本超過他們的想象。在現(xiàn)今快速變化的業(yè)務潮流下，這種延后是很嚴重的。最好的情況是他們喪失機會；但最壞的情況則是喪失整個企業(yè)。

3.若已好好定義了戰(zhàn)略計劃，但不再符合企業(yè)的特定需求，企業(yè)可能往不合適的方向走。此表示其將浪費付出的努力、成本和喪失機會。

4.清楚的戰(zhàn)略計劃，及對企業(yè)架構管理的理解和企業(yè)信息架構(EIA)的整合，能界定標準業(yè)務程序和整合的數據庫遍及整個企業(yè)。此舉藉由戲劇性的改善業(yè)務效率而節(jié)省巨額的成本。一般的程序和整合的數據庫使得人員的訓練成為共同的，再分配職員的工作變得簡單，這是由于用于業(yè)務中的共同技能和消除需要維持多余數據庫的多余處理程序的結果。

缺乏戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃和企業(yè)架構的高層管理，是許多企業(yè)運營低于最低效率水平甚至失敗的原因。（CIO時代網）