流程管理信息化與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

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一、企業(yè)面臨的問(wèn)題與困惑

以前企業(yè)所面臨問(wèn)題大部分集中在人員管理、組織管理、市場(chǎng)開拓以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建方面。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日益龐大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)也越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)面臨的問(wèn)題更多的集中在部門的配合與流程管理方面，突出的表現(xiàn)是每個(gè)部門的工作都很好，可就是整體上效果不好，經(jīng)常交貨不及時(shí)、服務(wù)不到位、信息封閉、各部門之間互相埋怨和抱怨。令企業(yè)負(fù)責(zé)人感到困惑的問(wèn)題總結(jié)起來(lái)有以下幾個(gè)方面：

1.每個(gè)職能工作做得都很好，但各部門之間各自為政，協(xié)調(diào)性差；

2.滿懷希望地上了信息化軟件，但仍然是混亂與混沌；

3.企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)行在一定程度上仍然停留在職能化管理的模式上，還沒有完全實(shí)現(xiàn)流程化管理；

4.對(duì)現(xiàn)有的流程缺乏系統(tǒng)、清晰、規(guī)范的規(guī)劃、描述與分析，沒有形成系統(tǒng)的流程管理體系；

5.由于沒有實(shí)現(xiàn)流程化管理，使得各職能部門各自為政，報(bào)著”自掃門前雪“的心態(tài)開展工作，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)全局的考慮與關(guān)注；

6.公司的整體業(yè)務(wù)流程沒有形成閉環(huán)，使得流程管理無(wú)法達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo)；

7.企業(yè)的信息系統(tǒng)割裂、弧立，形成信息壁壘，各個(gè)部門自成體系，沒有形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的信息共享；

8.雖然各個(gè)職能部門內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)行流程相對(duì)比較清晰，但從公司全局來(lái)看，仍然沒有實(shí)現(xiàn)有效合理的協(xié)調(diào)與銜接；

9.流程責(zé)任不清晰，彼此之間有交叉。

而以上各種局部問(wèn)題的存在就導(dǎo)致了最終的經(jīng)營(yíng)困境：

1.對(duì)客戶的要求反應(yīng)遲鈍，不能滿足客戶的要求；

2.交貨速度慢，常常引致客戶的不滿；

3.浪費(fèi)客戶的時(shí)間與情感，使客戶感覺到和公司打交道很麻煩，一個(gè)部門一個(gè)部門地找人，就是不解決問(wèn)題；

4.內(nèi)部浪費(fèi)和成本居高不下，經(jīng)營(yíng)收益大打折扣；

5.對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的變化要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)的變化。

二、時(shí)代的變局與要求

產(chǎn)生以上問(wèn)題的原因有很多，但最基本的因素就在于很多企業(yè)的管理無(wú)法跟上信息化時(shí)代的要求。

從工業(yè)大革命到上個(gè)世紀(jì)80年代以前的工業(yè)化時(shí)代是以成本和效率為主的財(cái)務(wù)導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，而目前由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了信息化時(shí)代以反應(yīng)速度和個(gè)性化服務(wù)為主的客戶導(dǎo)向時(shí)代。這一根本性的變化趨勢(shì)是

導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和管理模式發(fā)生重大變革和轉(zhuǎn)型的根本原因，同時(shí)也是企業(yè)在管理和運(yùn)營(yíng)模式的選擇上基本引導(dǎo)。

在工業(yè)化時(shí)代，由于信息不對(duì)稱，并且總是高層管理者才能得到大量和有效的信息，而導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)行效率也來(lái)源于高層管理者指揮的效能高低。這種情況下，基于等級(jí)的職能化組織體系和管理方法對(duì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和提高組織的效率發(fā)揮了令人驚異的效果。這種情況基本上和當(dāng)時(shí)整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行特點(diǎn)保持了一致：即時(shí)間間隔、地理間隔和信息間隔是同步一體的，由于每個(gè)人所處的位置（地理的、等級(jí)的）決定了信息的多少與權(quán)限的大小，所以在對(duì)事務(wù)的把握上和對(duì)事務(wù)的支配上都造成了差異。但現(xiàn)在的情況發(fā)生了變化，社會(huì)游戲規(guī)則被改變了。

美國(guó)著名管理學(xué)家史帝夫在其著名的管理學(xué)著作《組織行為學(xué)》中把信息作為權(quán)力構(gòu)成的五要素之一。在信息化社會(huì)下，作為影響個(gè)人（組織）的支配能力和自由度的信息不再成為一種特權(quán)，它成了每個(gè)人都可以自由了解、自由發(fā)布的東西（當(dāng)然不能違法）（本人的另一篇文章《信息：社會(huì)結(jié)構(gòu)的要素與作用》中有闡述，對(duì)媒體的控制是信息社會(huì)要素作用在政治管理中的最有效體現(xiàn)）。信息化社會(huì)的到來(lái)實(shí)際上是對(duì)原有社會(huì)權(quán)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的調(diào)整與再分配，這種社會(huì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的再分配必然帶來(lái)社會(huì)組織運(yùn)行模式的變化與調(diào)整。

未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)必然是以客戶為導(dǎo)向的，這種競(jìng)爭(zhēng)體系下企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素已經(jīng)不再僅僅是以規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢(shì)和以物質(zhì)豐富化為背景的新產(chǎn)品和新技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在信息化環(huán)境下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更來(lái)自于對(duì)外部（特別是客戶）需求的快速反應(yīng)、給予個(gè)性化需求滿足、用服務(wù)滿足情感體驗(yàn)而不僅僅是用產(chǎn)品滿足功能需求、運(yùn)用信息技術(shù)、節(jié)省客戶的三個(gè)成本（貨幣成本、情感成本、時(shí)間成本），并通過(guò)實(shí)現(xiàn)客戶的兩個(gè)附加收益（情感收益）而實(shí)現(xiàn)自身的目的收益（貨幣收益）。

美國(guó)著名的管理學(xué)家邁克爾·哈墨（流程再造的始創(chuàng)者）在《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》中提出了信息化社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展和保持競(jìng)爭(zhēng)力的8 項(xiàng)原則，其中尤以以下二個(gè)方面最為突出：以客戶為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向——成為易于做生意的企業(yè)，讓客戶在貨幣成本、時(shí)間成本和情感成本方面都得到收益；流程至上——使追求優(yōu)異整體績(jī)效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，讓企業(yè)內(nèi)部不是分工割裂，而是分工整合；企業(yè)拓展——虛擬整合，而非垂直整合，以戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建企業(yè)新共同體；流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)思想和有效工具，隨著市場(chǎng)環(huán)境與組織模式的變化，在以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代社會(huì)信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。管理的發(fā)展沿著分工理論運(yùn)行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，其內(nèi)涵至少包含以下方面：組織的扁平化；充分的信任與授權(quán)；員工自我管理；信息共享；管理者的角色創(chuàng)新；基于價(jià)值增值管理的績(jī)效測(cè)定與考核體系；充分利用信息化管理手段。

三、流程再造的途徑

在高度市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)里，”企業(yè)的成功必須建立在基于客戶導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展策略上“這一論斷已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，而企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)行的流暢和各職能工作的協(xié)調(diào)與匹配的確是實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的必要基礎(chǔ)。流程管理是一個(gè)系統(tǒng)性技術(shù)體系，而不單單是一個(gè)簡(jiǎn)單的圖形描述（很多企業(yè)只有工作路徑描述，而沒有系統(tǒng)的流程描述）。根據(jù)精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企業(yè)的流程體系必須要體現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)的信息流、業(yè)務(wù)流、價(jià)值流三個(gè)基本的方面，以應(yīng)對(duì)于流程運(yùn)行的效率、順暢、成本、增值、快速反應(yīng)的精益化要求。

流程化與信息化組織有效運(yùn)行的條件是必須有相應(yīng)的組織價(jià)值體系、流程責(zé)任體系、流程權(quán)力體系和流程利益分配體系的配合。也就是有關(guān)流程化管理的系統(tǒng)性問(wèn)題，既有關(guān)組織價(jià)值結(jié)構(gòu)、責(zé)任、權(quán)力和利益分配的協(xié)同性問(wèn)題。在職能化管理體系下，企業(yè)的責(zé)任分配、權(quán)力分配和價(jià)值分配是以職能專業(yè)的效率最大化來(lái)進(jìn)行的，在這種組織運(yùn)行體系下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者和基層的員工在組織中存在的意義和目的都是以職能效益最佳的定位的，并且每一級(jí)員工的工作目的都是為了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的滿意。但是在流程化運(yùn)行體系之下，企業(yè)的責(zé)任分配、權(quán)力分配和價(jià)值分配是將流程所管理的工作作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)考慮，是以流程的最終結(jié)果最優(yōu)為目的的，是為了最終實(shí)現(xiàn)客戶的滿意。在這樣的組織運(yùn)行體系下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者以及基層人員的作用和責(zé)任都不同于職能化組織運(yùn)行體系下的情況。如此—來(lái)，各級(jí)人員在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、企業(yè)運(yùn)行的作用上都發(fā)生了相應(yīng)的變化，用于衡量各級(jí)人員價(jià)值績(jī)效的方法、指標(biāo)以及與價(jià)值績(jī)效相匹配的個(gè)人薪酬體系都要發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使各級(jí)人員成為流程中一部分，以保證組織流程的有效運(yùn)行。企業(yè)流程再造一般要作好以下幾個(gè)方面的工作：

1.做好理念重建

理念重建是指使企業(yè)的全體成員對(duì)企業(yè)的新使命、價(jià)值觀和愿景等達(dá)成共識(shí)，從單純的以職能目標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以企業(yè)愿景為導(dǎo)向。在簡(jiǎn)單的商務(wù)組織環(huán)境下，高效率的工作來(lái)源于職能專業(yè)化，但是在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，對(duì)企業(yè)成敗起決定作用的還是明確的發(fā)展方向和為員工所認(rèn)同的愿景，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成的協(xié)作意識(shí)和工作模式。

2.使企業(yè)組織由”職能型“工作關(guān)系變?yōu)椤绷鞒绦汀肮ぷ麝P(guān)系

最有利的做法就是改造作業(yè)流程。在細(xì)致分工的基礎(chǔ)上，建立各工作單元之間的強(qiáng)度關(guān)聯(lián)和彼此間的合作關(guān)系，這樣就必然會(huì)突破組織壁壘，超越組織框架，也就是說(shuō)必然要求組織模式的相應(yīng)變革。這種新的組織是面向流程的。而不是以專業(yè)的職能化分工為基礎(chǔ)。

3.改革報(bào)酬體系

根據(jù)流程運(yùn)作過(guò)程和流程的角色分工，建立起基于團(tuán)隊(duì)的扁平組織，必然要求報(bào)酬體系也作相應(yīng)的變革。新組織中，依據(jù)個(gè)人工作完成情況來(lái)評(píng)定報(bào)酬已是不完全且不準(zhǔn)確的了，而應(yīng)以整個(gè)小組的工作成果作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，以鼓勵(lì)小組成員相互合作的精神，培養(yǎng)他們榮辱與共的命運(yùn)共同體意識(shí)。

4.實(shí)現(xiàn)從”管理者“到”領(lǐng)導(dǎo)者“的轉(zhuǎn)變。

無(wú)論是”管理者“還是”領(lǐng)導(dǎo)者“，都是與權(quán)力的運(yùn)用，分配和目的緊密聯(lián)系在一起的，即都需要具備運(yùn)用權(quán)力來(lái)影響他人思想和行為的領(lǐng)導(dǎo)力，但是兩者又有差異。管理者屬于層級(jí)制的年代，而現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和工作風(fēng)格則須適應(yīng)新的扁平式組織的需求。他們必須高瞻遠(yuǎn)矚，全神貫注于領(lǐng)導(dǎo)、使命和遠(yuǎn)景，帶領(lǐng)公司駛向未來(lái)。他們必須建立起能夠執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)出各種制度，培育出每個(gè)公司所特有的積極向上的良好作風(fēng)，充分重視人的價(jià)值、個(gè)性和自我實(shí)現(xiàn)，培養(yǎng)出公司員工共同的價(jià)值觀和整體協(xié)作意識(shí)。這才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)凝聚力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。（萬(wàn)方數(shù)據(jù)）