集團企業(yè)借助知識門戶提升管控能力

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當前經濟特征下研究集團管控的意義

以GDP為代表的經濟總量實現(xiàn)多年高速增長，中國經濟在世界經濟中的地位和影響日益重大，這意味著在這個在以經濟基礎定位世界格局的時代，中國的國家競爭力進一步加強。怎樣保持這種經濟發(fā)展速度，強化國家競爭力，這是從國家的經濟模式設計、到政治經濟環(huán)境建設、到人文軟環(huán)境建設的多方面的課題，不容忽視的是，一個有競爭力的國家，需要有一批有競爭力的企業(yè)，更準確說，是需要有一批有競爭力的集團企業(yè)。中國政府也給出了這樣的長期目標，2015年之前，培育出50家大型跨國企業(yè)集團，500家中型企業(yè)集團、5000家小型跨國企業(yè)，爭取有50個企業(yè)置身于世界五百強，這么多跨國企業(yè)的誕生，首先當然是企業(yè)的業(yè)務規(guī)模要上去，而業(yè)務規(guī)模的擴張又需要企業(yè)具備更強的管控能力，就像一艘遠洋的巨輪更需要強勁的引擎、堅硬的軀體，和同心協(xié)力的船員，來抵御風暴，到達彼岸。

現(xiàn)在，對于眾多已經或準備揚帆出海的中國集團企業(yè)而言，風暴已經到來，美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機，對全球經濟的負面影響不言而喻，而日漸國際化的中國，也不絕可能再是平靜的海灣，無疑，這首先意味著國外乃至國內市場對現(xiàn)有產品的需求減縮，企業(yè)需要創(chuàng)新業(yè)務、縮減成本以抵御經濟寒冬，另一方面，企業(yè)也需要借助資本價值重估帶來的并購重組機會，來實現(xiàn)行業(yè)洗牌和業(yè)務擴張，那么，如何實現(xiàn)集團企業(yè)整體業(yè)務規(guī)模的擴張又保持其面對市場的靈活性、如何保證集團企業(yè)按自己的規(guī)劃有序發(fā)展、如何強化集團企業(yè)對風險的應對能力，這些，正是集團管控要達到的目標，和相關研究工作的意義之所在。

對集團管控所承擔的核心功能的分析

明確了集團管控研究的意義和要達成的目標，接下來就需要對其所承擔的核心功能進行分析。所謂集團，在我國是指投資多個子公司的企業(yè)，當然，通常大家也把有控股關系的母公司和它的子公司都稱為“××集團”，因此，集團管控的實質其實是集團母公司對其子公司的管理思路和方法設計，對集團管控所承擔的核心功能進行分析，主要是分析母公司重點在哪些方面對子公司進行管理，以及如何管理。

1） 戰(zhàn)略管控

對于非財務管控模式的集團型企業(yè)（這些企業(yè)多半是以資本運作為主的巨型財團）來說，對其子公司的戰(zhàn)略制定和實施過程進行管控是其首先要考慮的事情，這類企業(yè)多形成相關多元化（例如涉足鋼鐵原料到成品生產的鋼鐵集團企業(yè)）和單一業(yè)務方向的集團型企業(yè)（例如產品模式比較單一的跨區(qū)域房地產集團企業(yè)），其優(yōu)勢正在于各子公司互補的戰(zhàn)略安排下，集團企業(yè)所展現(xiàn)出的資源優(yōu)化配置及降低交易成本的能力，因此，在戰(zhàn)略上加強管控，確保母公司對子公司的控制能力，是當前絕大多數(shù)集團企業(yè)所采取的管理思路。

2） 業(yè)務管控

對于大多數(shù)單一業(yè)務方向的集團企業(yè)來說，僅僅實現(xiàn)戰(zhàn)略管控還不足以體現(xiàn)集團母公司對子公司的控制力，還需要對子公司一些相對重要的核心業(yè)務運作過程進行管理和控制，以使之能夠在業(yè)務執(zhí)行中準確領會并達成母公司的戰(zhàn)略意圖，其主要方式是對子公司一些核心業(yè)務流程的建設、核心項目的操作和管理進行指導，有時也臨時給子公司下達認為重要的一些業(yè)務工作。

3） 知識管控

對戰(zhàn)略和業(yè)務的管控主要體現(xiàn)集團母公司對子公司的管理職能，其實母公司對子公司還有服務職能，這主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定和業(yè)務指導監(jiān)控過程中，母公司以其對外部環(huán)境以及內部應對策略的全面了解，向子公司作相關信息和知識的共享和傳遞，這些信息和知識主要包括行業(yè)發(fā)展狀況、集團應對策略及工作目標重點、相關子公司運作情況等，這些信息和知識對于集團子公司的戰(zhàn)略實施和業(yè)務運作都是必不可少的。

4） 文化管控

文化管控在之前的研究成果中很少被提及，但這卻是集團管控中不容忽視的一部分，主要體現(xiàn)在母公司對子公司的內部管理方式和風格會提出具體明確的要求，包括企業(yè)的使命愿景和價值觀的描述、規(guī)范化或制度化管理的程度、對員工的培訓以及福利政策等，以使得整個集團的內部管理方式趨于一致，同時還會考慮與集團統(tǒng)一的品牌管理相結合，統(tǒng)一各企業(yè)對社會責任的認識、規(guī)范企業(yè)向外的公關和宣傳基調，甚至是企業(yè)標識等。

企業(yè)知識門戶EKP提升集團企業(yè)管控能力

要真正實現(xiàn)和達成集團管控的核心功能，需要母公司與子公司之間、甚至不同的子公司間有良好的信息溝通與傳遞，因此，利用信息管理平臺來優(yōu)化溝通與傳遞過程、實現(xiàn)對戰(zhàn)略、業(yè)務等相關信息和知識的良好管理，成為集團管控工作開展時的一個必不可少的部分。

什么樣的信息管理平臺能最有效地實現(xiàn)集團管控的功能，達成集團管控的目標？企業(yè)知識門戶EKP給出了答案，EKP提供面向集團管控的整體解決方案，為實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務協(xié)作、發(fā)揮集團總部管控功效、保障集團總部管控職能具體落實奠定了基礎，其核心在于“門戶導向，四種協(xié)同和管控”。

門戶導向

EKP提供了方便的門戶入口，實現(xiàn)各系統(tǒng)的統(tǒng)一應用入口，界面?zhèn)€性化，賬戶的統(tǒng)一管理與一次登陸，實現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間信息的同步、行為的同步、業(yè)務交互的同步，構建快捷方便的人際協(xié)同環(huán)境。對于集團型企業(yè)來說，信息建設將最終體現(xiàn)為“以門戶為導向的知識化藍圖”，可以針對不同的對象、不同的目的構建不同的門戶，如內部門戶、客戶門戶、合作伙伴門戶以及外部門戶等。在內部門戶建設上又可以根據(jù)覆蓋的范圍分為：

水平門戶：指集團總部門戶、各子公司等不同級別單位的企業(yè)門戶，用戶為該單位所有員工；

部門門戶：指集團總部各職能部門的門戶，用戶為該部門所有員工；

垂直門戶：指面向財務、生產、銷售、人力資源等職能部門的專業(yè)門戶，用戶主要為縱向包括集團總部、子公司所有該類專業(yè)職能的相關員工，如財務專業(yè)門戶主要面向整個企業(yè)的財務相關人員。

水平門戶關注門戶內容的廣泛性、通用性，垂直門戶關注內容的深度和專業(yè)性，通常門戶實施中會提供水平門戶與垂直門戶，在保證使用者能夠獲取最大信息的同時，滿足其個性化、專業(yè)需求。在各個門戶的具體內容上，在根據(jù)其管理特點和需求體現(xiàn)在“戰(zhàn)略協(xié)同與管控”“工作協(xié)同和管控”、“知識協(xié)同和管控”、“文化協(xié)同和管控”等不同方面的應用。

四種協(xié)同與管控

EKP以集團管控所承擔的四種核心功能為主體應用，具體體現(xiàn)為如下圖所示的四個方面的協(xié)同和管控，十二大核心功能。

戰(zhàn)略協(xié)同與管控

對于集團企業(yè)來說，EKP在戰(zhàn)略協(xié)同與管控方面的功能體現(xiàn)，主要是輔助從集團戰(zhàn)略出發(fā)到子公司戰(zhàn)略制定這一戰(zhàn)略分解過程的進行；從知識管理的角度，對涉及集團重大決策事項的、母子公司合作參與的戰(zhàn)略決策會議提供內容上的支持，以及進行決策結果上的管理；最后，是從業(yè)務體系包括業(yè)務系統(tǒng)中采集相關結果數(shù)據(jù)，行成KPI指標及其它報表，對戰(zhàn)略執(zhí)行的結果進行評價，這樣，戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評估的整個閉環(huán)，都能由EKP的相關功能進行支持。

工作協(xié)同與管控

在工作協(xié)同和管控方面，企業(yè)的工作協(xié)同可以劃分為流程式協(xié)同、任務式協(xié)同、項目式協(xié)同等幾種主要模式，因此，可以通過EKP系統(tǒng)，基于集團型企業(yè)可能涉及到流程式協(xié)同、任務式協(xié)同、項目式協(xié)同等模式，提供相應的IT支撐應用。比如，對于流程式協(xié)同，既會包括企業(yè)內功能、應用的集成，也會包括企業(yè)間流程的協(xié)同與集成。EKP以流程引擎作為流程式協(xié)同的核心機制，通過統(tǒng)一平臺，為企業(yè)內部各部門之間、員工之間的流程式協(xié)同工作提供暢通的溝通機制，適應企業(yè)流程的持續(xù)變革與優(yōu)化。同樣，EKP也可以面向任務式協(xié)同、項目式協(xié)同提供相應的解決方案。

知識協(xié)同與管控

對于集團型企業(yè)來說，是否能夠實現(xiàn)跨單位的數(shù)據(jù)、知識和人才共享，是體現(xiàn)集團型企業(yè)管控水平的重要一環(huán)。對于知識協(xié)同和管控來說，一般體現(xiàn)為對結構數(shù)據(jù)、顯性非結構化文檔以及隱性知識這三個方面。EKP針對這三個方面，提供了數(shù)據(jù)中心、知識中心和人才中心的IT支撐解決方案。

比如，對于數(shù)據(jù)中心，可以方便集團總部隨時了解和監(jiān)控下級子公司或關聯(lián)企業(yè)的運營情況，可實時匯集下屬公司財務、生產、銷售、人事、成本、收益等方面的數(shù)據(jù)并匯總到總部，總部利用報表分析工具來對下屬公司的營運生成各種報表協(xié)助集團管理者作出分析和決策。

對于知識中心，將可以根據(jù)集團企業(yè)的不同公司、部門的需求，建立相應的知識頻道，共享其相關的資訊、規(guī)范制度、流程、業(yè)務文檔以及經驗案例等不同的知識資產，有效幫助集團企業(yè)實現(xiàn)集團化的知識資源管控模式，推進企業(yè)智力資本運作和擴張。

對于人才中心，可以實現(xiàn)集團企業(yè)不同公司、部門、專業(yè)領域等專家、員工的協(xié)作交流機制，尤其是對于同一專業(yè)領域員工，由于部門墻、地域等很多因素的影響不，使專業(yè)線條的專家資源難以被充分利用。人才中心可以形成員工黃頁類似功能，方便用戶快速了解與該員工相關的信息，同時也能夠方便員工在遇到相關領域的問題時，能夠迅速找到可以提供解決方案的人員以及該領域的專家尋求幫助，同時可以把問題和專家的解答共享給其他員工，達到知識沉淀和共享的目的。

文化協(xié)同與管控

對于集團型企業(yè)來說，文化是一種理念性知識，由于其復雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業(yè)行為背后的深層次的價值觀和行為準則，這就使集團型企業(yè)的文化協(xié)同和管控較難，企業(yè)內部經常存在形形色色的亞文化。如何克服集團總部和分子公司之間的邊界，實現(xiàn)集團型企業(yè)良好的文化協(xié)同，體現(xiàn)了集團型企業(yè)的深層次管控水平。

對于文化協(xié)同和管控來說，經常需要通過體系的“文化傳遞”、日常工作中的“組織氛圍”塑造和“典型活動”的開展來取得文化上的協(xié)同一致性。EKP針對這些方面提供了文化管理、社區(qū)管理、活動管理等主要的IT應用功能，來幫助集團型企業(yè)更好地實現(xiàn)文化層面的協(xié)同和管控。（CIO時代網）