愿景比利潤更重要

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    如果非要把企業(yè)和企業(yè)家分類，我覺得有兩類：一類就是我們是一家純粹的由使命和愿景驅(qū)動的企業(yè)，財務上的發(fā)展對我們來說不是最重要的追求;另一類則把利潤、規(guī)模、發(fā)展速度等指標放在最重要的位置。這也許就是為什么我們顯得與眾不同。

    每個人辦企業(yè)的出發(fā)點不一樣。我覺得，如果純粹為了賺錢，很難支撐一個人在激烈的競爭中長期努力工作。因為這個動力是有限的。只有做更有意義的事情、對社會更有價值的事情，才能保持這份為事業(yè)不斷拼搏的動力。

    方太的愿景是成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)。具體來說，我們要成為高端品牌的典范，成為經(jīng)營管理的典范，成為員工的最佳雇主和承擔社會責任的典范。

    在家電行業(yè)，國內(nèi)品牌大多走大眾化、中低端市場，而且不乏成功者。但高端市場意味著什么?10年前的索尼，一年只賣50萬臺彩電，利潤卻比全中國所有電視企業(yè)的總和還多。如果一個中國品牌能在高端市場占有一席之地，是更有意義的。在廚電領域，中西烹飪方法的差異，使得跨國公司原有的核心技術不能馬上復制過來，這為我們打造中國自己的高端領導品牌創(chuàng)造了可能。

    有人會問，方太靠什么支撐高端品牌戰(zhàn)略?為什么我們能做到，別人做不了?

    我們和別人的差別在于，明確了與別人不一樣的企業(yè)愿景。圍繞這樣的愿景去工作，方式和結(jié)果都會與眾不同。比如，研發(fā)方面，我們把每年銷售額的5%投入研發(fā)。2010年我們有20億元的銷售收入，研發(fā)投入是1個億。別人的實驗室只有幾百平方米，我們的是6000平方米，在全球范圍內(nèi)都是最大的。我們要的不僅僅是領先，而且是遙遙領先。當然，支撐高端品牌還需要相應的營銷理念、高端服務，以及承擔社會責任。

    至于利潤和規(guī)模，我以為，解決了戰(zhàn)略和管理問題，利潤不需要刻意去追求。我在創(chuàng)業(yè)之初就已想清楚，既然選擇了高端定位，就要放棄一部分規(guī)模的增長。有舍有得，大舍大得。

    在領導方式上，我覺得，不太多干涉具體工作就是一種“無為”，讓員工自己去做有能力做好的事情。

    日本、韓國、歐洲的企業(yè)管理模式，都跟美國的不完全一樣。它們都是現(xiàn)代管理理念與本土文化完美結(jié)合的產(chǎn)物。任何管理方式如果脫離本土文化，都行不通。西方管理的特點主要體現(xiàn)在標準化、制度化、規(guī)范化。但同樣一種制度，在一家美國企業(yè)和一家中國企業(yè)里去執(zhí)行，會有兩種不同的效果。美國員工會認真學習要遵守的內(nèi)容，而中國員工往往會去琢磨其中的漏洞。你可以去不斷完善制度，但漏洞是永遠補不完的。這個問題怎么去解決?就是要靠價值觀。

    影響一個人的價值觀，是一個改造人性的工程。這個事情急不得。而且，做教育必須能夠深入人的內(nèi)心，讓人發(fā)自內(nèi)心地接受，不能有任何強制性的東西。所以，我們的原則是不強制、不考試、不寫心得體會。我會給大家推薦一些好書，定期講課。我們有一個部門，自發(fā)地組織大家每天早上用15分鐘時間讀國學經(jīng)典。慢慢地，每個部門都組織起來。現(xiàn)在，每天上午8點15分到8點半，是方太員工的“讀經(jīng)”時間。